時間：2023-03-15 15:03:37
序論：在您撰寫項目進度管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
本文中提出的“因素分析應對法”，即對影響項目工期目標的人員、施工機具、材料設備、施工方法、施工環(huán)境及資金等因素采取對應的措施，不遺漏地進行項目的進度因素管理，從而實現(xiàn)項目的進度目標。
1.1人力資源的管理
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內部的人力資源。項目外部的人力資源包括業(yè)主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內部的資源包括項目管理人員及項目勞務分包。對業(yè)主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業(yè)主直接采購的材料及設備的生產、運輸、分批到場時間；業(yè)主工藝設備的分批到場時間，對項目的施工條件及環(huán)境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現(xiàn)場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區(qū)域、移交條件等；現(xiàn)場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經(jīng)常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區(qū)域，便于項目部制定切合實際的分區(qū)施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現(xiàn)場物流的規(guī)劃，確保材料及設備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經(jīng)理，副組長為施工經(jīng)理，組員由各專業(yè)工程師及進度工程師組成。其中項目經(jīng)理對項目進度負總責任，起領導和協(xié)調作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經(jīng)理負責進度計劃的組織編制和落實的監(jiān)控。各專業(yè)工程師負責本專業(yè)的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業(yè)主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執(zhí)行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內部勞務分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務分包簽訂項目勞務合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節(jié)點，并列出節(jié)點滯后對應的責任及權利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務分包來參與，所發(fā)生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務分包在工程開始前就明確項目的進度節(jié)點及對應的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執(zhí)行中的進度管理。類似項目的施工經(jīng)驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務分包隊人的數(shù)量和素質是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執(zhí)行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據(jù)積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定勞務分包的高峰期施工人數(shù)、動態(tài)的施工人數(shù)及技工數(shù)量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應急處理，確保重要關鍵的節(jié)點實現(xiàn)。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數(shù)量進行評估。由于此類項目的作業(yè)許多是平行作業(yè)甚至是24小時作業(yè)，施工機具的需求數(shù)量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業(yè)的連續(xù)性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設備的管理
材料及設備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經(jīng)驗表明：材料及設備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發(fā)出中標通知書，要求生產廠家盡快下訂單進行生產，搶得先行權。在訂單下達后，要安排專人駐場監(jiān)造及催交，確保生產及發(fā)貨進度。
（2）對于使用量大，日生產能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應的連續(xù)性。
（3）對于距離比較遠的生產廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優(yōu)選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優(yōu)選上，要由項目經(jīng)理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優(yōu)選要讓材料供應商及施工承包商共同參與，最終經(jīng)濟技術比較之后由項目經(jīng)理確定出最終的方案。施工方案的優(yōu)選要考慮諸多因素：如材料因素、環(huán)境因素、機具因素、資金因素等，需要統(tǒng)籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環(huán)境的管理
項目的施工環(huán)境管理包括自然環(huán)境的管理、交接（交叉）環(huán)境的管理、社會環(huán)境的管理三方的內容。自然環(huán)境往往對進度產生很直接的影響，因此對自然環(huán)境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監(jiān)控天氣預報，提前做好不同天氣狀況的應對方案。交接（交叉）環(huán)境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結合以往的項目經(jīng)驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結類似工程經(jīng)驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產生影響的環(huán)境進行限定，進場后即提交業(yè)主進行確認，責任相關方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區(qū)移交速度慢的狀況，一要向業(yè)主發(fā)文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據(jù)；二是要積極創(chuàng)造條件，盡快開始作業(yè)。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產生影響，要在最快的時間內對業(yè)主發(fā)文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產生進度隱患的依據(jù)。另一方面，對影響區(qū)域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環(huán)境，在本文中主要指節(jié)假日及農忙季節(jié)的進度管理。對進度影響的節(jié)假日主要是十一、春節(jié)兩個節(jié)假日，其中尤以春節(jié)期間影響最大。對于節(jié)假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節(jié)期間，結合以往的項目經(jīng)驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節(jié)后的換休。
（2）春節(jié)加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創(chuàng)造節(jié)日氣氛。
（5）從勞務分包合同中約定春節(jié)期間至少保證的工人數(shù)量及加班費用，制定違約條款，用罰金數(shù)量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務分包工資發(fā)放監(jiān)督檢查機制，監(jiān)督勞務分包將工資發(fā)到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統(tǒng)籌安排，建立以裝修工程為主的關鍵路徑。確定項目關鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據(jù)是合同的范圍、合同的里程碑節(jié)點要求及此類項目的經(jīng)驗積累，包括經(jīng)驗工效及經(jīng)驗工序的積累。其中：“優(yōu)化”方案是指以前沒有實施經(jīng)驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經(jīng)驗關鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關鍵路徑的工作設置成醒目的顏色以區(qū)分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關鍵路徑的工作及開始結束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統(tǒng)籌考慮安全、質量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質量或成本，一旦產生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設方式與進度關系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設在格構梁的表面，通過實施發(fā)現(xiàn)了很多的問題。后經(jīng)過研究，認為采用方案二無論在進度及質量、安全方面都能夠達到和諧統(tǒng)一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質量與進度的集成
質量與進度的集成也是必須要統(tǒng)籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規(guī)劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優(yōu)化、材料優(yōu)化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務分包合同，勢必造成勞務人員數(shù)量及技能不足而影響工程進度。
4結束語
關鍵詞：PMC項目管理進度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標準規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的關鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現(xiàn)。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標準規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進行業(yè)務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎上規(guī)范了進度管理流程，為進度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進度計劃，細到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準則、統(tǒng)一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統(tǒng)籌管理、協(xié)調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協(xié)調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調、進度的關系是：計劃=60%、協(xié)調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結果的過程。計劃、協(xié)調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態(tài)性、全員性進度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區(qū)域的管理：
PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進度目標
1.加強協(xié)調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業(yè)績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網(wǎng)絡技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續(xù)時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
一、海洋鉆井項目的計劃編制
要想對海洋鉆井項目平臺進行進度管理，首先要編制鉆井項目的進度計劃書，根據(jù)進度計劃書來安排施工進度。1.海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作海洋鉆井項目的計劃書是在能夠滿足鉆井施工進度和質量的前提下，根據(jù)海洋鉆井項目的施工特點和運作過程中的工程設計、建造和安裝之間的內在聯(lián)系，編制的一種具有里程碑概念的綜合性的施工計劃。編制鉆井項目計劃書的編制關鍵在于要對鉆井項目的工作范圍、項目的規(guī)模和功能、進度以及前期設計階段的要求等進行分析。由于海上鉆井項目作業(yè)的特殊性，與陸地的實施項目在實施環(huán)境和施工條件以及工程進度方面都存在很大的差異，因此施工計劃書的編制也有自己的特點。首先要檢查海洋鉆井項目的設計基礎、要求的鉆井完工工期以及對公司資質的要求是否滿足，然后再根據(jù)鉆井工程項目的進度計劃確定基礎條件提交的凍結日期，分析公司現(xiàn)在的機械設備和人才儲備是否滿足海洋鉆井項目的需要，然后根據(jù)工程項目確定一個總的計劃目標，再細分成幾個分階段的計劃目標，對工程設計進度計劃的關鍵控制點和路線進行研討，分析施工方對于工程采辦策略的相關內容，確定施工進度。根據(jù)海洋鉆井設備的具體安裝位置和運輸時間等確定一些鉆井需要的設備采購和到貨的時間，并確認中文設計標書和材料采購完成的日期。2.海洋鉆井項目設計計劃的編制完成了海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作之后，就可以正式開始編制鉆井項目計劃了。項目計劃按照不同的標準分類，可以有不同的分類方法。按類型可以分為：項目運行計劃、主計劃和關鍵點計劃；按照內容可以分為：進度計劃、人力動復員計劃、工作量完成百分比計劃等。為了能夠讓海洋鉆井項目計劃編制的更加具有可操作性，在編制計劃時要對工作單元進行定義，明確各工作單元之間的邏輯關系，將整個鉆井平臺項目的開工日期和竣工日期要確定好，對于沒有前期作業(yè)的工作單元也要確定開始的日期，然后確定工作單元開始的日期和完成日期的計算，以此確定前期作業(yè)和后續(xù)作業(yè)的開始以及完成日期。在計算各個工作單元的開工和完成日期時，需要計算出浮動日期，以免在施工過程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延誤，因此對于每一個工作單元都要計算最早的開工日期和完工日期以及最晚的開工日期和完工日期，將整個鉆井工程項目的關鍵任務點提前確定好，以便鉆井施工單位能夠根據(jù)工程進度情況進行專業(yè)人員的調配和調動，確保不延誤整個工程工期。
二、海洋鉆井項目平臺的進度管理
對于海洋鉆井項目平臺的進度管理是建立在編制的工作進度計劃的基礎上的，進度管理是為了滿足業(yè)主對施工工期和施工質量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。對海洋鉆井平臺進行進度管理能夠監(jiān)測各種平臺資源的使用是否合理，以便能夠及時的對資源進行調配，對工作單元出現(xiàn)的偏差進行分析，實時的調整鉆井平臺工作計劃，并對偏差進行修正和補救，確保整個海洋鉆井平臺項目朝著既定的工作目標計劃前進。對海洋鉆井平臺的進度控制有整體控制和分項控制兩大類。不同施工階段的進度控制其關鍵控制點有所不同，必須抓住控制的關鍵，這樣才能減少進度計劃運行和實際運行之間的偏差，要想控制好鉆井平臺的進度，需要做好以下幾點：1.對海洋鉆井平臺工作按照內容不同實施不同的控制級別要想對海洋鉆井平臺項目進行進度管理，就需要對整個平臺項目的所有工作單元進行分類，然后根據(jù)不同的分類標準來確定不同的進度管理控制方法。一般來說對于鉆井項目平臺的進度計劃可以分為四個級別。一級計劃的控制也就是鉆井項目工程的控制，這是整個工程項目控制的關鍵，也是整個工程項目組協(xié)調整個工程的關鍵。一級計劃中的控制點主要包括工程設計、建造、鉆井平臺的海上安裝調試、試運行、長線設備的訂貨日期以及鋼材等原材料的訂貨日期等，這些內容都要在進度管理中進行嚴格的管控，要密切注視上述控制點的相關工作運行進度，保證整個鉆井工程項目在預期內完成。二級計劃的控制也就是對于工程項目的設計、建造和安裝計劃的控制，是各個項目進度管理的重點控制工作。主要的關鍵控制點是對于工程項目的設計方案、數(shù)據(jù)、流程圖、平面布置圖以及系統(tǒng)控制框架圖等；建造計劃中的結構和附件的預制安裝、設備安裝、管道安裝、電子器具和儀表安裝、舾裝、涂裝、鉆井設備的調試以及海上安裝和聯(lián)接等。各個工作單元都必須定期匯報工作進展情況，作出相關的分析報告。如果某個控制點上的工作進度出現(xiàn)異常情況，項目管理單位需要分析出現(xiàn)問題的原因，及時提出改進措施，然后根據(jù)工期延誤情況編制趕工計劃，分析對整個工程項目進度的影響并提出補救方案。三級計劃的控制也就是在各個項目階段中以系統(tǒng)為單位的設計運行、建造、安裝計劃的控制管理，該控制主要是由項目實施單位負責。三級計劃中各工作單元的運行項目組要及時和定期的向工程項目部進行匯報，工程項目部根據(jù)項目組匯總上來的工作計劃給予總體的指導，并且對完工量進行復核。四級計劃也就是由項目單位自己控制的詳細工作計劃，比如項目設計的出圖計劃等。該工作計劃可以再周計劃和月計劃中反映工程項目的完工狀態(tài)以及需要總工程項目組協(xié)調解決的問題，工程項目組通過定期的對項目進行抽查來核實具體工程進度情況。2.對海洋鉆井項目工作實施動態(tài)跟蹤，出現(xiàn)偏差及時處理在整個海洋鉆井項目的實施工作中，需要根據(jù)不同的控制級別采取不同的方式動態(tài)跟蹤。如果施工進度與計劃出現(xiàn)偏差，就需要對偏差大小進行分析，看有沒有超過整個工程允許的最大偏差值，如果沒有超過工程允許的偏差值，可以重點關注，不需要采取特別的補救措施，而如果偏差超過了工程項目允許的最大偏差值，就要及時的分析原因，制定詳細的補救計劃，讓施工工期的偏差回到正常的偏差范圍內，否則將會對整個鉆井項目平臺的進度產生重大影響。
三、海洋鉆井平臺進度管理的具體應用
對于海洋鉆井平臺的進度管理，在具體應用時主要是要制定進度控制的程序和確定項目工作量的估算方法。1.海洋鉆井平臺進度控制程序在海洋鉆井平臺項目實施過程中，要想做好進度管理工作，需要根據(jù)前期的工作編制里程碑計劃和出圖計劃，然后根據(jù)里程碑計劃和出圖計劃設計進度跟蹤表，根據(jù)各個工作組工作量的實際完成情況和投入的人力資源等進行進度統(tǒng)計，然后將統(tǒng)計數(shù)據(jù)與編制的進度計劃進行綜合的分析和比較，出具分析報告和建議書，各個項目組要根據(jù)分析建議書及時的對施工過程進行調整，確保整個海洋鉆井平臺進度管理的有效實施。2.海洋鉆井平臺工作量的估算方法對于鉆井平臺工作量的估算，可以利用計算公式和圖紙、文件標準工時等建立計算程序，對工作量進行估算，通過將各個工作組的工作量加以累計，計算出占整個工程項目的百分比，以此確定整個工程項目的總進度。比如將計劃的鉆井平臺施工總工時除以圖紙數(shù)量得出單個圖紙的標準工作量，然后根據(jù)圖紙的完成情況乘以標準工作量確定按照圖紙施工的工作量，根據(jù)工作量繪制工作總量曲線，將其與計劃的工作曲線作比較，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，確保工期不被延誤。
總之，隨著海上鉆井平臺業(yè)務的不斷發(fā)展，對于海洋鉆井作業(yè)的企業(yè)來說，做好工程項目進度管理，提高工程項目質量水平是企業(yè)能夠發(fā)展壯大，獲得經(jīng)濟利益的重要手段。施工單位要不斷的總結經(jīng)驗，在施工過程中及時的對影響施工進度的因素進行處理，只有這樣才能確保整個鉆井平臺項目的如期完成。
作者:潘正義 單位:海陽中集來福士海洋工程有限公司
參考文獻
[1]李林濤.淺談項目進度控制方法[J].科技風，2010，（4）：203-204.
只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術。本文結合工程實踐來談談大型工程項目實施中的進度管理問題。
1．進度的涵義
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環(huán)節(jié)?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。
3．進度的分類
進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進度管理的方法與工具
4.1方法
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調整后直接轉入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應功能創(chuàng)造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務流程和組織形態(tài)。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。
5.1業(yè)務流程
從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門
鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協(xié)調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業(yè)務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協(xié)調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協(xié)助。
6．進度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質等可有若干個子工程。相關的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。
6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應的中文信息就有可能丟失?？梢钥紤]用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內的進度計劃。如此循環(huán)往復。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊夁M度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標。
1.1項目進度管理的概念
所謂項目進度管理，也可稱之為項目全過程管理或項目時間管理，是項目管理的重要組成部分。項目進度管理與項目的成本、質量以及范圍的管理相互協(xié)調作用，并促進其相輔相成的保障對項目施工進行合理的安排，進而節(jié)約項目施工的成本，并按時完成建設項目的目標。
1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學的方法對進度目標進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質量等項目目標進行協(xié)調，進而完成相應的工期目標。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質量管理共同構成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應該依據(jù)四大管理之間的關系，對項目管理的關鍵內容與績效衡量指標進行確定，進而有效的實現(xiàn)項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網(wǎng)建設項目全過程進度管理關鍵問題分析
2.1進度管理模型的設計
在進行電網(wǎng)建設項目控制工作之前，首先應該對管理系統(tǒng)的進度模型進行設計，其設計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數(shù)據(jù)的錄入
在對電網(wǎng)建設進行錄入的過程中，其數(shù)據(jù)主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數(shù)據(jù)庫的文件進行錄入。
2.1.2系統(tǒng)的校核
在系統(tǒng)具有多個開始工序與結束工序的前提下，應該為系統(tǒng)進行完工工序與虛擬開關工序的添加。同時，應該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關鍵工作、時間參數(shù)、關鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調整
電網(wǎng)建設人員應該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網(wǎng)絡圖中的節(jié)點表達形式進行選擇，節(jié)點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網(wǎng)絡圖生成技術
電網(wǎng)建設項目人員對網(wǎng)絡圖生成技術的應用主要有以下幾點內容。
2.2.1恰當表述各種關系
在設計網(wǎng)絡進度圖過程中，應該恰當?shù)谋磉_工序之間的關系，應該對工序之間的搭接關系、邏輯組織關系以及特殊時間的限定關系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網(wǎng)絡圖生成技術能夠經(jīng)過對原始輸入數(shù)據(jù)的修改，提高給用戶優(yōu)質的界面，進而實現(xiàn)圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網(wǎng)絡設計圖的出圖質量要高
高質量的網(wǎng)絡圖能夠展示出符合工程圖標準的網(wǎng)絡計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關系，就能夠對唯一的單代號網(wǎng)絡圖進行確定。
3電網(wǎng)建設項目全過程進度管理策略分析
3.1電網(wǎng)建設項目前期階段進度的管理
電網(wǎng)建設項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應該做好項目的科研以及項目核準的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設計到工程開工進行管控，以實現(xiàn)取得政府部門工程施工的標準許可。而前期的節(jié)點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準備，并對土地手續(xù)、用地規(guī)劃許可證、環(huán)評批復以及施工圖審查備案書等施工建設所需文件進行準備。
3.2電網(wǎng)建設項目建設過程中的進度管理
在電網(wǎng)建設工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環(huán)境以及機。在進行工程實施期間，應該對人、材以及環(huán)境進行合理的調配，進而達到施工作業(yè)人員在進行施工之前，物質材料以及機械設備的到位。與此同時，建設單位還應該加強對電網(wǎng)建設工程組織設計的審核工作，并提高電網(wǎng)建設的可操作性以及針對性。進而促進監(jiān)理單位在工程項目實施過程中的質量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設單位應該為電網(wǎng)施工建設營造良好的工程施工環(huán)境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網(wǎng)建設外部協(xié)調工作的融合。比如：筆者所在的電網(wǎng)企業(yè)在對項目施工過程進行進度管理時，設定了專門的監(jiān)管人員對其進度進行管控，并對施工現(xiàn)場所需的材料、設備的準備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網(wǎng)建設項目中的施工進度與施工質量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經(jīng)濟效益的提高。
3.3電網(wǎng)建設項目竣工階段的進度管理
在電網(wǎng)建設項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關鍵是在工程竣工結算的及時、工程檔案的完善以及結算的準確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴格的管控，就應該在工程基本完成之后準備工程結算的資料，有效做好工程結算準備工作。此外，還應該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設定專門的工程檔案負責員對其進行管理，進而達到電網(wǎng)建設項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
4結語
1工程項目進度管理研究方法
調研國內外研究現(xiàn)狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。
1.1關鍵路徑法
該方法指的是根據(jù)項目內部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了項目工期。當關鍵路徑出現(xiàn)滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務時間估算。項目內部活動進度和相互的邏輯關系可用網(wǎng)絡圖表示，并計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網(wǎng)絡圖進行優(yōu)化，實現(xiàn)縮短工期。
1.3關鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務占有。（3）消除資源約束后，識別關鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認關鍵鏈是否余量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關鍵鏈的資源。
2某石化項目進度管理問題及改進方法
2.1存在問題
總結分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現(xiàn)象、“學生綜合癥”出現(xiàn)在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進方案
針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優(yōu)化：（1）以業(yè)主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進行更準確把握和控制，對項目成員進行責任、權力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導致的時間浪費；（5）將關鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過緩沖區(qū)的設置，進一步減小資源約束風險。
3項目進度解決方案實踐應用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進度計劃及關鍵鏈確定
將工程項目進行分解，根據(jù)不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3項目緩沖區(qū)的設置
為了保證關鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區(qū)，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據(jù)安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業(yè)主對進度的要求。
作者:劉杰 單位:西安石油大學經(jīng)濟管理學院
參考文獻
校園一卡通系統(tǒng)是教育管理信息化的有機組成部分，為師生提供了方便快捷的一卡通服務。校園一卡通的建設內容通常包括：需求分析、系統(tǒng)設計、數(shù)據(jù)交換平臺搭建、核心業(yè)務管理系統(tǒng)研發(fā)、金融消費、身份識別、圖書借閱、轉賬充值、門禁管理等應用子系統(tǒng)研發(fā)、自助服務平臺搭建及一卡通專用網(wǎng)絡建設等子項目。由于系統(tǒng)龐大，涉及業(yè)務類型多，給項目推進帶來了一定困難。為了保證項目的順利實施，如期完成，項目負責人應提前制訂了項目進度管理計劃及進度變更控制流程，在實際項目管理過程中，還需要對活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制各環(huán)節(jié)進行有效管理。
1.活動定義?；顒佣x是進度管理的第一步。首先我們在項目范圍說明書、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結構）、WBS字典的基礎上，對項目的活動進行了識別和歸檔。對一卡通項目的需求獲取、需求分析、系統(tǒng)設計與實現(xiàn)、網(wǎng)絡建設、設備購置安裝、系統(tǒng)測試與試運行等組成部分進行了分解。并采用滾動式計劃，逐步細化，對近期要完成的工作放在工作分解結構下層進行詳細規(guī)劃，對計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結構的較高層次上。在規(guī)劃過程中，采用了控制賬戶等方法，在部分遠期工作層次上選定管理點，便于進一步規(guī)劃控制?；顒佣x完成后，得到了活動清單及里程碑清單，這些都是下一步工作順利開展的基礎。
2.活動排序。為了確定項目活動間的依賴關系，可以通過前導圖的方法對活動進行排序。在實際工作中，系統(tǒng)設計與實現(xiàn)必須在需求獲取和需求分析完成之后才能開展，而設備選型和網(wǎng)絡建設等硬件實現(xiàn)工作則可以與部分設計開發(fā)工作同時進行。一卡通項目計劃網(wǎng)絡圖如圖1所示。
3.活動資源估算。為了確定項目所需的資源種類、數(shù)量及時間，活動資源估算工作必須與成本估算相結合。實際操作中，可參考施工方以往在其他高校承建項目的公開估算數(shù)據(jù)，采用自下而上的方法，估算出整個項目需要的人力及設備資源。例如在一卡通核心數(shù)據(jù)平臺搭建過程中，根據(jù)校園卡用戶數(shù)量、應用子系統(tǒng)上線數(shù)量，參考其他高校選用的設備物理和性能參數(shù)，最終選定了內存64G，8CPU的IBM高性能小型機作為雙機熱備服務器。在系統(tǒng)集成測試工作中，根據(jù)應用子系統(tǒng)數(shù)及每個系統(tǒng)包括的讀卡設備數(shù)，可估算出一卡通卡具測試的工作量。
4.活動歷時估算。結合一卡通項目計劃網(wǎng)絡圖和項目資源情況，可對項目活動進行歷時估算。項目中的銀校轉賬系統(tǒng)、現(xiàn)金充值系統(tǒng)等子系統(tǒng)建設，需求變化不太，功能相對固定，可采用類比估算法進行歷時估算。而對于系統(tǒng)測試工作，因無法準備估算出故障排除和錯誤修改時間，可采用三點估算法，估計活動的最可能、最樂觀及最悲觀時間。通過設置權重，用統(tǒng)計規(guī)律降低了項目歷時的不確定性。在整個項目活動歷時估算的基礎上，還應考慮增加預留時間。
5.進度計劃的制定。根據(jù)各項目活動之間的依賴關系及使用資源情況，可確定出項目的關鍵路徑及關鍵活動。通過系統(tǒng)項目資源使用情況，借助MicrosoftProject項目管理軟件，可制作出帶有時差及邏輯關系的項目計劃甘特圖作為項目實施時間基線,并將項目計劃甘特圖發(fā)給所有項目干系人。
6.進度的控制。依據(jù)項目進度計劃、績效報告監(jiān)控項目實際進度，及時發(fā)現(xiàn)項目管理過程中出現(xiàn)的問題，并采取必要的糾正措施，是進度控制工作的主要內容。在實際工作中，每周各子項目組根據(jù)實際工作進度，書寫進展報告。在與進度基準比較后，如發(fā)現(xiàn)滯后，則通過投入資源，指派經(jīng)驗豐富技術人員以提高生產率。如果出現(xiàn)嚴重進度滯后問題，則應通過變更控制系統(tǒng)，對進度基準進行修訂。在一卡通系統(tǒng)建設項目管理過程中，通過全面應用項目時間管理的方法，使得規(guī)模較大，施工條件復雜，用戶人數(shù)眾多的校園一卡通項目如期完成，得到了學校各方好評。
二、結語
通過進度管理在校園一卡通項目中的實踐，我們充分認識到，好的進度管理是項目成功實施，按時交付的保證。在以后的工作中，還應注意以下幾點：
（1）項目管理計劃先整體規(guī)劃，然后逐步細化。這也符合項目漸近明細的特點；
（2）抓住項目重點，合理安排計劃和資源。盡量做到資源平衡，避免沖突；
（3）嚴格控制變更，以確保項目進度，建議成立變更控制委員會，專門負責變更工作；
