時(shí)間：2023-08-24 16:50:16
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第一條為規(guī)范公司內(nèi)部管理，使公司商品采購工作規(guī)范化、程序化和制度化，特制定本管理規(guī)定。,
第二條本規(guī)定對公司商品的請購、采購及票據(jù)核銷、付款方式均做了詳細(xì)要求，各部門必須嚴(yán)格遵循執(zhí)行。
第三條公司的商品管理工作，由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)；公司的物料采購工作，由公司采購部負(fù)責(zé)。
第二章商品請購
第四條商品請購原則
1、應(yīng)堅(jiān)持“節(jié)約就是效益”的管理理念，正確計(jì)劃采購，減少采購浪費(fèi)，減少呆滯商品產(chǎn)生，提高請購后物料的利用使用率。
2、應(yīng)根據(jù)物料的使用量，結(jié)合物料的儲存量，適時(shí)、適量的申報(bào)物料請購計(jì)劃，在確保正常生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持物料零庫存儲備，以降低物料儲備成本。
3、各單位應(yīng)堅(jiān)持物料以舊換新制，倡導(dǎo)物料修舊利廢，使物料盡其所用，以降低物料請購。
第五條物料請購
1、各單位應(yīng)依據(jù)物料請購的原則，對所需物料開立“物料采購單”，在“物料采購單”上應(yīng)注明物料的品名、規(guī)格、型號、數(shù)量、進(jìn)貨時(shí)間要求等?！拔锪喜少弳巍币姼奖硪?。
2、屬急需物料，應(yīng)在“物料采購單”備注欄中注明“急需”，采購部應(yīng)采取措施及時(shí)采購。
3、請購部門在開立“物料采購單”時(shí)應(yīng)一式四聯(lián)，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人、主管副總經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)送采購部、物料核算員、物料保管員各一份。
4、各單位在物料請購過程中，如造成物料浪費(fèi)或呆滯料現(xiàn)象（超出一個(gè)月），由物料請購核算員、物料保管員、單位負(fù)責(zé)人、分管副總承擔(dān)責(zé)任。
第三章物料采購
第六條物料采購原則
1、應(yīng)堅(jiān)持“省一分錢就是純利潤”的管理理念，根據(jù)物料用途，適時(shí)、適質(zhì)、適量、低價(jià)的做好物料采購工作。
2、應(yīng)堅(jiān)持“企業(yè)利益至”的意識，做好物料采購詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)工作，不斷降低物料采購成本，以增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
第七條物料的詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)
1、采購部應(yīng)隨時(shí)掌握企業(yè)所需主要物料的市場行情，并建立好廠商、供應(yīng)商提供的與采購物料相關(guān)的資料檔案，為物料采購工作奠定參考基礎(chǔ)。
2、采購部接獲“物料采購單”后應(yīng)依據(jù)請購案件的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商供應(yīng)商提供的資料，以電話或傳真形式進(jìn)行物料詢價(jià)。
3、若供應(yīng)商報(bào)價(jià)的規(guī)格與請購物料規(guī)格略有不同或?qū)俅闷罚少徑?jīng)辦人應(yīng)持相關(guān)資料經(jīng)請購部門核準(zhǔn)，并在“請購單”上簽注意見后方可作比價(jià)、議價(jià)的對象。
4、對廠商供應(yīng)商提報(bào)的資料經(jīng)整理后，采購經(jīng)辦人應(yīng)認(rèn)真分析，并需從中精選出三家，以電話聯(lián)絡(luò)方式向供應(yīng)商進(jìn)行最終比價(jià)、議價(jià)。
第八條采購經(jīng)辦人在做好最終比價(jià)、議價(jià)的基礎(chǔ)上，填報(bào)“物料比價(jià)單”，經(jīng)采購部經(jīng)理審核，報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)方可采購?！拔锪媳葍r(jià)單”見附表二。
第九條屬訂購物料、采購經(jīng)辦人應(yīng)持訂制廠商“比價(jià)單”辦理審核、核準(zhǔn)手續(xù)后方可安排訂制。
第四章物料采購票據(jù)的核銷及付款方式
第十條物料采購票據(jù)核銷
1、采購經(jīng)辦人在采購物料的同時(shí)應(yīng)向廠商或供應(yīng)商索取增值稅發(fā)票及隨貨清單，以作為采購物料入賬、入庫的憑證。
2、物料采購票據(jù)核銷程序：物料進(jìn)廠，經(jīng)材料核算員、質(zhì)量檢驗(yàn)員、物料庫保管員核對驗(yàn)收無誤入庫后，發(fā)票上應(yīng)由核算員、檢驗(yàn)員、保管員、采購經(jīng)辦人蓋章，經(jīng)采購部經(jīng)理、分管副總經(jīng)理審核蓋章后，經(jīng)總經(jīng)理簽字蓋章送財(cái)務(wù)部入賬。
第十一條物料采購付款方式
1、對先付款采購的物料（帶款提貨類）：采購經(jīng)辦人應(yīng)根據(jù)物料實(shí)款額，經(jīng)采購部經(jīng)理，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后持借款憑據(jù)到財(cái)務(wù)部辦理暫借款手續(xù)。翌日持發(fā)票按程序辦理核準(zhǔn)手續(xù)，并送財(cái)務(wù)部處理帳務(wù)。
2、對后付款采購的物料（先提貨后付款類）：待物料入庫發(fā)票核準(zhǔn)入賬后，由采購經(jīng)辦人持廠商或供應(yīng)商的收款收據(jù)，經(jīng)采購部經(jīng)理、材料核算員核準(zhǔn)，經(jīng)總經(jīng)理簽字蓋章后，由財(cái)務(wù)部付款。
3、對訂立合約采購的物料，應(yīng)依合約規(guī)定按程序辦理核準(zhǔn)手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理簽字蓋章后，由財(cái)務(wù)部付款。
4、對訂立合約物料短交者，應(yīng)以實(shí)收數(shù)量的貨款金額付款；對訂立合約物料超交者，未經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，以訂貨數(shù)量貨款金額付款；否則，由當(dāng)事人承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
第五章附則
一、公司物資管理應(yīng)由公司辦公室統(tǒng)一管理，根據(jù)需要統(tǒng)一計(jì)劃，采購，統(tǒng)一分配使用。
二、部門因工作急需（計(jì)劃外要經(jīng)總裁或常務(wù)副總裁批準(zhǔn)）自行采購物品時(shí)，需事先經(jīng)辦公室同意后才能購買，報(bào)銷時(shí)，需經(jīng)辦公室簽字后方能報(bào)銷。
三、采購業(yè)務(wù)的界定
本制度所指采購為：使用經(jīng)營項(xiàng)目屬于直接成本部分的資金進(jìn)行的物品、勞務(wù)等商品的購買活動；使用屬于各種費(fèi)用部分的資金進(jìn)行的較大額度的物品（包括固定資產(chǎn)、批量低質(zhì)易耗物品等）、勞務(wù)等商品的購買活動。
四、采購活動的前提和依據(jù)
（一）合同
1、采購合同主要包括：貨物、物品購置合同，各種勞務(wù)（服務(wù)）購買合同，印制合同，租憑合同，廣告合同（非媒體身份），委托制作合同，等。 2、制定合同的原則：貨比三家原則、最佳性能價(jià)格比原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、成本核算原則、質(zhì)量保證原則、安全履約原則等。
3、具體項(xiàng)目的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約，在遵守上述基本原則的前提下，還須遵守專項(xiàng)規(guī)章制度和流程。
（二）預(yù)算
1、使用費(fèi)用部分資金采購，必須按規(guī)定提前作出預(yù)算，預(yù)算獲批后，方可進(jìn)行采購前期工作。
2、不采用合同方式的采購，其原則和要求與合同采購相同。
五、采購活動的審批程序
1、在項(xiàng)目采購的考察、談判、招議標(biāo)、簽約、履約等各階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人均須向領(lǐng)導(dǎo)請示報(bào)告，部門領(lǐng)導(dǎo)須向公司領(lǐng)導(dǎo)書面報(bào)告進(jìn)展情況。合同內(nèi)容和草案須由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，請示公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核。
2、合同簽訂后方可履約。特殊情況必須報(bào)請公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)方可實(shí)施。
3、履約過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要始終認(rèn)真監(jiān)督、控制項(xiàng)目進(jìn)展情況，預(yù)見可能出現(xiàn)的變故，及時(shí)采取有力措施，保證項(xiàng)目成功。
4、采購活動結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須寫出詳盡書面報(bào)告，包括采購活動全過程各階段情況和乙方有關(guān)情況，如：價(jià)格（各分項(xiàng)）、進(jìn)度、質(zhì)量、供應(yīng)能力、聯(lián)系方法等。
六、建全物資帳目，固定資產(chǎn)、長期保管品與資產(chǎn)經(jīng)財(cái)務(wù)部核準(zhǔn)入帳后報(bào)銷，保管人員每年清查核對一次，達(dá)到帳物相符。
七、資料保存
采購過程中生成的全部資料（包括報(bào)價(jià)單、乙方介紹、談判記錄、投招（議）標(biāo)文件、合同、樣品、設(shè)計(jì)文件、施工文件、驗(yàn)收單、保修單、說明書及其他資料等），務(wù)必隨時(shí)收集、保存，采購?fù)瓿珊笳沓蓛?，交辦公室存檔。
八、各級權(quán)限
部門領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目合同和計(jì)劃預(yù)算的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制；項(xiàng)目經(jīng)理在部門領(lǐng)導(dǎo)的管理下，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制；所有項(xiàng)目采購活動的執(zhí)行和控制逐項(xiàng)報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)終審批準(zhǔn)執(zhí)行。
九、與其他制度的銜接
本制度作為公司綜合經(jīng)濟(jì)管理制度的重要一環(huán)，與其他相關(guān)制度（如：計(jì)劃制度、財(cái)務(wù)制度、成本核算制度、固定資產(chǎn)管理制度、合同制度以及配套專項(xiàng)制度、規(guī)定等）緊密相聯(lián)，必須全面貫徹，統(tǒng)一執(zhí)行。
關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)化企業(yè)；集中采購；采購模式
一、某大型國有集團(tuán)化企業(yè)原有采購模式
某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求，成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：
（一）采購業(yè)務(wù)管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價(jià)能力不一，差異性較大。（3）基礎(chǔ)管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。
（二）供應(yīng)商管理方面。（1）供應(yīng)商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應(yīng)商重復(fù)審核。
二、建立并實(shí)施集中采購模式的原因
1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應(yīng)，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到采購的重要性。5.集團(tuán)化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。
三、集團(tuán)化采購模式初探
（一）采購模式。1.集團(tuán)公司直接集中采購。集團(tuán)公司直接與少數(shù)實(shí)力雄厚、質(zhì)量過硬、價(jià)格競爭力強(qiáng)、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團(tuán)安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運(yùn)營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團(tuán)公司組織集中采購。集團(tuán)公司牽頭組織集團(tuán)公司各子分公司，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項(xiàng)下執(zhí)行訂單采購，并負(fù)責(zé)過程控制、催交催運(yùn)、接貨驗(yàn)貨、倉儲配送和結(jié)算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團(tuán)公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標(biāo)（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)，全面參與供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標(biāo)或聯(lián)合招標(biāo)，共同篩選確定供應(yīng)商短名單，確定最優(yōu)惠采購價(jià)格。（2）定期供應(yīng)商短名單和指導(dǎo)價(jià)格。集團(tuán)公司組織集中采購專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)每年研究確定供應(yīng)商短名單，定期集團(tuán)公司組織集中采購指導(dǎo)價(jià)格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團(tuán)化采購的主導(dǎo)實(shí)現(xiàn)形式。集團(tuán)公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團(tuán)化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團(tuán)化采購積極性不高的問題，為逐步擴(kuò)大集團(tuán)組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。
（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團(tuán)公司物資供應(yīng)管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應(yīng)工作。（2）制訂《集團(tuán)公司供應(yīng)商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團(tuán)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過對供應(yīng)商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）制訂《集團(tuán)公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴(yán)格執(zhí)行等各方面進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團(tuán)公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。
2.建立健全績效考核體系，強(qiáng)化采購控制。（1）對各企業(yè)提報(bào)的集團(tuán)化采購計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確率進(jìn)行考核和通報(bào)。（2）通過對物資供應(yīng)管理檢查、物資供應(yīng)績效考核以及其他專項(xiàng)檢查，對企業(yè)供應(yīng)商管理工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)。（4）年初下達(dá)儲備和庫存管理考核指標(biāo)，通過月度通報(bào)、季度評比、年度總結(jié)的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進(jìn)行考評。（5）對各企業(yè)物資供應(yīng)統(tǒng)計(jì)工作開展情況進(jìn)行定期檢查或抽查，并通報(bào)檢查結(jié)果。
四、集團(tuán)公司采購管理變革路徑
集團(tuán)公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個(gè)階段。每個(gè)階段分別設(shè)定要達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)施的推進(jìn)方法以及該階段能力建設(shè)的重點(diǎn)。第一階段為集中整合。這個(gè)階段的目標(biāo)就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關(guān)、套管等）整合采購量，減少供應(yīng)商的數(shù)量。針對競爭性的供應(yīng)市場，主要采取公開競標(biāo)的方式來降低成本。這個(gè)階段，應(yīng)集中主要力量建設(shè)自身項(xiàng)目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進(jìn)行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標(biāo)是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個(gè)階段，應(yīng)根據(jù)物料分類的特點(diǎn)，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴(kuò)大集中招標(biāo)采購的范圍，實(shí)施供應(yīng)商的動態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個(gè)階段，能力建設(shè)的重點(diǎn)在于提高物料分類管理的能力，以及應(yīng)用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團(tuán)采購，進(jìn)一步推動集團(tuán)集團(tuán)公司和各子公司的職權(quán)劃分，使得成本與效率達(dá)到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團(tuán)公司供應(yīng)鏈的核心競爭力。在這個(gè)階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機(jī)結(jié)合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團(tuán)組織采購為主導(dǎo)形式的采購管理體制。集團(tuán)統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設(shè)、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應(yīng)商管理、價(jià)格管理、績效管理和隊(duì)伍建設(shè)等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團(tuán)總部牽頭組織統(tǒng)一對外實(shí)施集團(tuán)化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)儲備資源共享，集團(tuán)牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實(shí)施統(tǒng)一調(diào)撥。強(qiáng)化物資需求規(guī)律分析、供應(yīng)市場研究、供應(yīng)商關(guān)系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應(yīng)商整體實(shí)力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行情況、獎(jiǎng)懲情況等，對每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行分級分類管理，向排名靠前的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜，不斷提升供應(yīng)商提品和服務(wù)的品質(zhì)，降低集團(tuán)總體采購成本。
參考文獻(xiàn)：
[1]中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組主編[J].企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊，2012，（1）.
采購對賬流程如下
采購對賬操作指引
1. 目的
規(guī)范對賬工作流程，提高工作效率。
2. 涉及部門
財(cái)務(wù)部、采購部、物控部、倉庫、生產(chǎn)外協(xié)組、整單外發(fā)組、品質(zhì)部
3. 定義
采購對賬是指特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬人員與按期間對賬的各類供應(yīng)商(物料供應(yīng)商，外協(xié)供應(yīng)商，設(shè)備配件輔料供應(yīng)商)核對月度往來應(yīng)付款項(xiàng)的工作。
4. 對賬期間
特創(chuàng)公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計(jì)算以特創(chuàng)ERP系統(tǒng)入庫日期為準(zhǔn)。如：供應(yīng)商25日發(fā)貨，特創(chuàng)ERP系統(tǒng)25日以后入庫的物料，將納入后一個(gè)對賬期間。
5. 對賬單收集時(shí)間
供應(yīng)商發(fā)送對賬單的時(shí)間：所有按期間對賬的供應(yīng)商應(yīng)在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發(fā)送給特創(chuàng)財(cái)務(wù)部對應(yīng)的財(cái)務(wù)對賬人員。如供應(yīng)商不能在對賬單收集期間將對賬單發(fā)給特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬人員，則該對賬期間內(nèi)應(yīng)核對往來明細(xì)合并到后一對賬期間并將該供應(yīng)商應(yīng)付款項(xiàng)在正常的付款期間內(nèi)順延。
6. 特創(chuàng)財(cái)務(wù)對賬時(shí)間
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關(guān)鍵詞：煙草工業(yè)精益采購采購計(jì)劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化
一、背景概述
2013年，國家局出臺了《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》，對煙草行業(yè)的采購行為從采購范疇到采購計(jì)劃，從采購實(shí)施到采購全過程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，以降低采購成本、提高采購效率為切入點(diǎn)，建立健全物資采購保障體系，實(shí)施科學(xué)決策和有效控制，著力推進(jìn)精準(zhǔn)預(yù)測、精準(zhǔn)采購與精準(zhǔn)供應(yīng)。因此，精準(zhǔn)預(yù)測采購需求，科學(xué)合理編制采購計(jì)劃，是企業(yè)開展采購工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益采購的關(guān)鍵一步。
二、福建中煙采購計(jì)劃及實(shí)施的整體情況分析
1.采購計(jì)劃管理組織運(yùn)作模式。經(jīng)過近年的實(shí)踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計(jì)劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實(shí)施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)細(xì)化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實(shí)施細(xì)則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運(yùn)行。2.采購計(jì)劃管理與過程管控。在計(jì)劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購計(jì)劃及其實(shí)施方案確定的采購項(xiàng)目、采購方式、采購金額實(shí)施采購計(jì)劃。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對確實(shí)因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項(xiàng)目，采購辦及時(shí)組織調(diào)研，召開專題會議進(jìn)行分析評審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行申報(bào)、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實(shí)《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，重點(diǎn)做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價(jià)格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實(shí)“上一個(gè)環(huán)節(jié)沒有通過不得進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強(qiáng)化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項(xiàng)決議在實(shí)際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
三、采購計(jì)劃管理中的差距
1.采購計(jì)劃與投資計(jì)劃的銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項(xiàng)目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計(jì)劃中的采購項(xiàng)目是公司年度采購計(jì)劃中十分重要的部分。
1.1采購計(jì)劃與投資計(jì)劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計(jì)劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項(xiàng)目）和服務(wù)的所有采購項(xiàng)目，由各級公司的采購辦進(jìn)行編制匯總；投資計(jì)劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項(xiàng)目、多元化投資項(xiàng)目，不含建筑物的維護(hù)加固、設(shè)備的大修理等維護(hù)性工程及工器具、車輛、辦公家具、計(jì)算機(jī)軟硬件購置項(xiàng)目，由各級公司的投資管理部門進(jìn)行編制匯總。
1.2采購計(jì)劃與投資計(jì)劃管理流程不同。投資項(xiàng)目管理流程為：投資項(xiàng)目按照行業(yè)投資項(xiàng)目管理要求實(shí)行計(jì)劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計(jì)劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項(xiàng)目中與生產(chǎn)相關(guān)的項(xiàng)目、信息化項(xiàng)目進(jìn)行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計(jì)劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報(bào)國家局。國家局于次年2-3月份下達(dá)投資計(jì)劃，投資管理處根據(jù)國家局下達(dá)的投資計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行投資計(jì)劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計(jì)劃。采購計(jì)劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計(jì)劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報(bào)送采購計(jì)劃，采購辦匯總、初審全省采購計(jì)劃，并由財(cái)務(wù)、審計(jì)、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進(jìn)行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計(jì)劃通知，全省采購計(jì)劃方可生效實(shí)施。
1.3采購計(jì)劃與投資計(jì)劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計(jì)劃，在計(jì)劃的編制起點(diǎn)、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時(shí)基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計(jì)劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計(jì)劃與采購計(jì)劃目前無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的對接，無法在第一時(shí)間將審批后投資計(jì)劃的調(diào)整情況及時(shí)傳遞到采購計(jì)劃編制部門進(jìn)行更新分解。
2.尚未建立采購計(jì)劃進(jìn)度跟蹤與采購計(jì)劃執(zhí)行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)有效性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程序的過程。我司采購計(jì)劃實(shí)行按年度編制，分月實(shí)施的原則；在年度中期可對采購計(jì)劃進(jìn)行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項(xiàng)目在總計(jì)劃盤子中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實(shí)施方案的審定中對采購進(jìn)度安排一并進(jìn)行了評審，但對是否完成及是否按進(jìn)度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計(jì)劃進(jìn)度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項(xiàng)目實(shí)施過程中時(shí)間上的約束及獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施。某些項(xiàng)目，尤其是貨物及服務(wù)類項(xiàng)目，部分子公司或承辦部門在項(xiàng)目實(shí)施中存在時(shí)間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項(xiàng)目扎堆實(shí)施，某一月份采購項(xiàng)目零實(shí)施，或者到了年末才決定不予實(shí)施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實(shí)施，進(jìn)度計(jì)劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計(jì)劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達(dá)成，缺乏對子公司采購計(jì)劃執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)比較與觀測。
3.2尚未建立采購計(jì)劃趨勢預(yù)測模塊。采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運(yùn)用科學(xué)的方法來測算未來一定時(shí)期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項(xiàng)目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計(jì)劃編制精度，降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
四、煙草工業(yè)企業(yè)采購計(jì)劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實(shí)現(xiàn)采購計(jì)劃與投資計(jì)劃的有效對接。目前我司采購計(jì)劃實(shí)行按年度編制，分月實(shí)施的原則，除個(gè)別零星應(yīng)急調(diào)整的項(xiàng)目外，均在年度中期對全省的采購計(jì)劃進(jìn)行一次全盤的批量計(jì)劃調(diào)整。在采購計(jì)劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計(jì)劃下達(dá)后所帶來的采購計(jì)劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計(jì)劃先行對接，于次年2-3月份投資計(jì)劃下達(dá)后及時(shí)進(jìn)行一次采購計(jì)劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強(qiáng)溝通，密切配合，對采購年度計(jì)劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目及信息化投資項(xiàng)目的項(xiàng)目數(shù)，項(xiàng)目金額，調(diào)整理由等進(jìn)行對接與核實(shí)，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報(bào)專案調(diào)整計(jì)劃；由各級公司采購部門及時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行分解、錄入與維護(hù)，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實(shí)現(xiàn)投資計(jì)劃與采購計(jì)劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計(jì)劃考評體系。
2.1對采購計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。將采購計(jì)劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時(shí)間，測算出五種采購方式的采購項(xiàng)目從啟動實(shí)施采購計(jì)劃直至完成采購所有流程所需耗用的時(shí)間，以此作為采購計(jì)劃進(jìn)度考評的依據(jù)，促進(jìn)各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項(xiàng)目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項(xiàng)目完成節(jié)點(diǎn)；對于招標(biāo)以外的其他采購項(xiàng)目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項(xiàng)目完成節(jié)點(diǎn)；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項(xiàng)目，視同完成。
2.2對采購計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)度分解。省公司各部門及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購進(jìn)度計(jì)劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進(jìn)度計(jì)劃完成的需向采購辦提交書面說明進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。在編制采購計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時(shí)間做出安排。
2.3將采購計(jì)劃執(zhí)行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計(jì)劃完成計(jì)劃實(shí)施也未進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實(shí)際情況對責(zé)任部門績效進(jìn)行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實(shí)現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時(shí)對接。每年在國家局下達(dá)投資計(jì)劃后,由省公司嚴(yán)格按照國家局下達(dá)的年度投資計(jì)劃和擬建項(xiàng)目自主審批權(quán)限額度進(jìn)行明細(xì)分解后,各級公司投資部門便可同時(shí)在投資管理信息系統(tǒng)中進(jìn)行錄入維護(hù),形成本年度準(zhǔn)確的投資計(jì)劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項(xiàng)目實(shí)施部門在采購信息系統(tǒng)的計(jì)劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，實(shí)現(xiàn)針對投資計(jì)劃變更帶來的采購計(jì)劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實(shí)現(xiàn)績效考評。采購績效指標(biāo)體系包括采購計(jì)劃完成及時(shí)率、采購周期、采購從啟動實(shí)施采購計(jì)劃直至完成采購所有流程所需耗用的時(shí)間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實(shí)施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進(jìn)行評價(jià)，正確及時(shí)反饋考評結(jié)果。
3.3實(shí)現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。采購計(jì)劃是對未來計(jì)劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計(jì)劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報(bào)。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價(jià)值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進(jìn)行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計(jì)劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計(jì)劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
五、結(jié)語
采購計(jì)劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)框架之內(nèi)提出的，應(yīng)服務(wù)服從于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，只有趨于精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的采購預(yù)測與采購計(jì)劃編制，才能從源頭上推進(jìn)采購實(shí)施的規(guī)范與高效，為實(shí)施精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)供應(yīng)提供最基本的依據(jù)，杜絕采購中的各種資源的浪費(fèi)，從而真正實(shí)現(xiàn)精益采購。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:國有集團(tuán)化企業(yè);集中采購;采購模式
中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司原有采購模式
某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司于1958年組建,先后經(jīng)歷了大規(guī)模的三次擴(kuò)建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求,成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:
1. 公司內(nèi)部采購部門設(shè)置重復(fù),機(jī)構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大。
2. 各采購部門采購方針、規(guī)則不統(tǒng)一,無法對外統(tǒng)一采購,供應(yīng)商對同一公司采用不同方式進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng),造成公司對外采購形象降低。
3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,造成貨物的價(jià)格混亂,貨物的售后、維護(hù)、維修工作難度加大,成本增加。
4. 由于是分散采購,不能形成采購的規(guī)模優(yōu)勢,造成采購的成本增加,同時(shí)分散的貨物由于不具備規(guī)模優(yōu)勢,不足以吸引貨物的核心供應(yīng)商參與競爭。
5. 采購部門對供應(yīng)商沒有進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)管理,供應(yīng)商流失或變更情況較為嚴(yán)重,影響了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作。
6. 與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。
7. 供應(yīng)商的評估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。
8. 公司采購部門、采購人員的采購專業(yè)能力水平較低,采購活動具有盲目性。
二、建立并實(shí)施集中采購改革模式的原因
2003年6月,繼集團(tuán)公司成立一年后,在外部咨詢公司的協(xié)助下集團(tuán)公司成立了集中采購部,實(shí)行集中采購的采購
管理模式主要有以下幾點(diǎn)原因:
1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要,采購體系的改革勢在必行。
2. 采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業(yè)的最終獲利情況。
3. 降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn),以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展,在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。
4. 采購的“利潤杠桿效應(yīng)”,使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到采購的重要性。
采購存在“利潤杠桿效應(yīng)”,正是這個(gè)效應(yīng)的存在才使得企業(yè)的高層管理者們想方設(shè)法在采購上下功夫,為企業(yè)“擠”出更多的利潤,也正是因?yàn)槿绱瞬攀沟貌少彶块T越來越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高層管理者們的重視。
5. 集團(tuán)化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。
6. 集中采購主張集中、規(guī)模,這正是高層管理者中央集權(quán)管理的一個(gè)方面。
三、某國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式的探討
(一)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購思想的建立原則
1. 集中采購工作是建立在合法合規(guī)的原則之上。國有集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)是使用國有資金因而必須堅(jiān)持建立在合法合規(guī)的原則之上,既要符合國家、部門行業(yè)的行政法規(guī)也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅(jiān)決避免違背法律、法規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn),并合理應(yīng)用法律、法規(guī)來解決問題。如集團(tuán)建設(shè)用電梯的集中采購,下屬企業(yè)受屬地化管理限制――地方建設(shè)主管部門要求此類項(xiàng)目必須按地方標(biāo)辦進(jìn)行招投標(biāo),從而阻礙了集團(tuán)內(nèi)部的跨區(qū)域整合。而解決的方法就是根據(jù)法規(guī)規(guī)定采用國際招標(biāo)進(jìn)行整合采購,同樣也達(dá)到了成本降低的良好效果。
2. 國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式建設(shè)初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進(jìn)入“管采分離”模式,充分體現(xiàn)服務(wù)的意識?！肮懿梢惑w”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團(tuán)化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團(tuán)內(nèi)部多種利益、權(quán)利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運(yùn)動員”于一身的工作機(jī)制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應(yīng)是國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個(gè)初級階段。在國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門正常運(yùn)行后就要實(shí)行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現(xiàn)采購部門的服務(wù)意識,有利于防止腐敗,有利于供應(yīng)商的充分競爭,發(fā)揮集中采購的最佳效益。
3. 集中采購項(xiàng)目內(nèi)容根據(jù)帕累托分析法及“二八原則”進(jìn)行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征進(jìn)行分類排隊(duì),分清主要、次要和一般項(xiàng)目,從而有區(qū)別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結(jié)果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產(chǎn)出;小的努力,可以獲得大的成績;而關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數(shù)和普遍的多數(shù)”,即集中采購只需要控制20%的采購項(xiàng)目品項(xiàng)總數(shù),但是其累計(jì)采購金額可以占到整個(gè)集團(tuán)總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。
首先,收集集團(tuán)各下屬企業(yè)年度計(jì)劃,對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、整合并計(jì)算,如計(jì)算同類項(xiàng)目總采購金額,同類項(xiàng)目數(shù),占總采購金額的百分比等內(nèi)容。第二,制作ABC分類表。用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%的物品,確定為A類;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為20%~30%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數(shù)量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進(jìn)行分層,以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù),再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。第三,以累計(jì)品目占總品目的百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo),累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo),根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù),繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據(jù)ABC分析的結(jié)果,對A類產(chǎn)品即累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%左右的物品作為集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)。第五,對所選集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)進(jìn)行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標(biāo)準(zhǔn)。
運(yùn)用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項(xiàng)目進(jìn)行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發(fā)揮集中采購的降低成本效應(yīng),減少集中采購實(shí)施的盲目性,減少采購工作量。
4. 加強(qiáng)集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運(yùn)動員”于一身的工作機(jī)制,大規(guī)模的采購項(xiàng)目容易滋生腐敗,為避免腐敗現(xiàn)象的滋生,集中采購工作的每個(gè)環(huán)節(jié)是在公司紀(jì)檢部門的嚴(yán)格監(jiān)督下進(jìn)行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅(jiān)決避免私下與供應(yīng)商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度,要求內(nèi)審部門對集中采購項(xiàng)目進(jìn)行合規(guī)性的跟蹤審計(jì)監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)移交紀(jì)檢監(jiān)察實(shí)施監(jiān)察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。
(二)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購組織體系的構(gòu)成
2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個(gè)國內(nèi)外大型企業(yè)集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規(guī)定部分、支持規(guī)定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結(jié)構(gòu)如圖3所示。
1. 管理規(guī)定部分。管理規(guī)定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權(quán)限、集中采購的范圍標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容,主要由以下幾個(gè)文件組成:
(1)采購管理規(guī)定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權(quán)限以及所有體系文件在集團(tuán)范圍的合法性。
(2)集中采購管理手冊――其下面三個(gè)支持性文檔分別為工程限額采購實(shí)施細(xì)則、設(shè)備物資采購實(shí)施細(xì)則、服務(wù)采購實(shí)施細(xì)則,主要約定了集中采購的范圍、實(shí)施方式等內(nèi)容,對工程采購采用限額管理的方式進(jìn)行即達(dá)到一定約定額度就要進(jìn)行集中采購;對設(shè)備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據(jù)集團(tuán)年度計(jì)劃出臺設(shè)備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設(shè)備項(xiàng)目都要進(jìn)行集中采購;對于服務(wù)采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進(jìn)行,即采購部門會出臺限制性采購項(xiàng)目清單,該清單每年度不作調(diào)整,始終作為集中采購內(nèi)容,采購部門會與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議,用戶或集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)只要對供應(yīng)商發(fā)出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。
(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進(jìn)行集中采購的項(xiàng)目內(nèi)容,雖然不需要進(jìn)行集中采購但是集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)仍然要依據(jù)國家地方行業(yè)的法規(guī)政策和集團(tuán)的集中采購政策制定自己企業(yè)的采購體系文件,集團(tuán)的采購部門對成員企業(yè)的自主采購有審核、指導(dǎo)、監(jiān)督的權(quán)利。
2. 支持規(guī)定部分。支持規(guī)定部分主要是對集中采購的過程進(jìn)行支持和規(guī)定,該部分是依據(jù)國家、地方、行業(yè)的法規(guī)并融入集團(tuán)集中采購的指導(dǎo)思想制定的,主要分為供應(yīng)商管理規(guī)定、采購談判管理規(guī)定、招標(biāo)管理規(guī)定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。
3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團(tuán)成為可能,在公約中有成員企業(yè)法人簽署授權(quán)同意將本企業(yè)的工程、物資服務(wù)等采購交給集團(tuán)公司采購部門,為集中采購工作的順利進(jìn)行提供了法律基礎(chǔ);第二部分是商業(yè)道德和商業(yè)行為準(zhǔn)則,主要約束采購從業(yè)人員的行為,確保采購權(quán)人員規(guī)范廉潔的進(jìn)行采購工作,同時(shí)以公開信的方式向供應(yīng)商提供投訴渠道,接受供應(yīng)商的監(jiān)督。
4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業(yè)的自主采購提供標(biāo)準(zhǔn)化文本模板,將采購活動統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),避免風(fēng)險(xiǎn),提高效率。
5. 集中采購組織體系的構(gòu)成。某集團(tuán)化公司集中采購組織體系(資產(chǎn)管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務(wù)的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業(yè)內(nèi)順利推行,此時(shí)集中采購作為集團(tuán)公司的一個(gè)職能部門進(jìn)行管理。2005年在集中采購的思想已經(jīng)被集團(tuán)成員企業(yè)接受,集團(tuán)對原有的集中采購部門進(jìn)行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務(wù),充分體現(xiàn)了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。
以上對某集團(tuán)化企業(yè)的集中管理體系進(jìn)行了簡單的概括,即集中采購管理體系實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)功能對接,落實(shí)了集團(tuán)集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強(qiáng)了采購方的勢力,提升了企業(yè)的核心競爭能力,是企業(yè)組織為了加強(qiáng)競爭力、適應(yīng)多變的市場環(huán)境而演變的必然結(jié)果。
(三)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購所產(chǎn)生的效果
1. 規(guī)模效應(yīng)。集中采購工作將集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)同類的項(xiàng)目進(jìn)行整合,形成規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢,相對于零星的分散采購在價(jià)格和服務(wù)上都有很大的提高,經(jīng)過統(tǒng)計(jì),集中采購項(xiàng)目的資金節(jié)約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項(xiàng)目,集中整合后的圍界數(shù)量達(dá)到了近100km,如此之多的數(shù)量吸引了眾多圍界供應(yīng)商的競爭,最終中標(biāo)廠商的圍界單位延米的報(bào)價(jià)為328元人民幣,比集團(tuán)下屬成員企業(yè)400元/延米的采購價(jià)格便宜了18%,節(jié)約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應(yīng)即假設(shè)一個(gè)企業(yè)的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實(shí)現(xiàn)這個(gè)凈利潤。
應(yīng)該說集中采購?fù)怀龅囊?guī)模效應(yīng)大大降低了采購成本,為集團(tuán)整體運(yùn)行節(jié)約了成本,創(chuàng)造了效益。
2. 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。集團(tuán)的采購部門作為一個(gè)集中部門,歸納總結(jié)了大量集中采購信息和成員企業(yè)的采購信息,這些經(jīng)驗(yàn)信息在集團(tuán)下屬成員企業(yè)或集中采購過程中達(dá)到共享共用,既能作為采購過程中的依據(jù),同時(shí)也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)集中采購部門在對某下屬成員企業(yè)擴(kuò)建航站樓行李系統(tǒng)直采談判(已經(jīng)有相關(guān)行政管理的直采批復(fù))的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經(jīng)被直采廠家掌握。下屬成員企業(yè)在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強(qiáng)調(diào)原材料漲價(jià)、相比較國外同類產(chǎn)品便宜很多等因素,價(jià)格方面明確表示不做出讓步。集團(tuán)集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經(jīng)驗(yàn)互享的優(yōu)勢,先后從集團(tuán)其他成員企業(yè)調(diào)來該供應(yīng)商投標(biāo)其各自企業(yè)行李系統(tǒng)的投標(biāo)書,并與該成員企業(yè)擴(kuò)建工程行李系統(tǒng)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對比分析,同時(shí)聘請了國內(nèi)行業(yè)享有聲譽(yù)的行李系統(tǒng)專家進(jìn)行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進(jìn)行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結(jié)構(gòu)情況時(shí),不得不承認(rèn)自己的報(bào)價(jià)的確是高了,最終該直采項(xiàng)目價(jià)格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價(jià)格降幅達(dá)到了22%。
經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)另一個(gè)效果還體現(xiàn)在規(guī)范采購程序輸出方面,集團(tuán)范圍內(nèi)的下屬成員企業(yè)采購程序特別是招投標(biāo)程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結(jié)歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現(xiàn)象。
3. 品牌效應(yīng)。大型國有集團(tuán)化企業(yè)往往在國內(nèi)占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標(biāo)廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業(yè)采購的很多情況依托于國有集團(tuán)化企業(yè)的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)下屬成員機(jī)場擴(kuò)建跑道全向信標(biāo)儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團(tuán)的隸屬關(guān)系,可以請示其亞太區(qū)總部給予更大優(yōu)惠幅度,正是利用集團(tuán)企業(yè)這個(gè)品牌,下屬成員企業(yè)采購到優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高服務(wù)的產(chǎn)品。
集中采購的規(guī)范程序、規(guī)模優(yōu)勢本身就是一個(gè)好的品牌,由于集中采購程序嚴(yán)謹(jǐn)、采購量大、公平競爭,很多供應(yīng)商都愿意進(jìn)行長期合作,而不愿意丟掉這個(gè)“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進(jìn)行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個(gè)良好“印象”,供應(yīng)商往往會在貨物價(jià)格上“忍痛割愛”給予讓利。
(四)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購實(shí)施過程的困難和需要完善的地方
國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購是一個(gè)較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構(gòu)建、成員企業(yè)的支持、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工的認(rèn)同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現(xiàn)在:
1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團(tuán)高層管理者中央集權(quán)的一個(gè)舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業(yè)出于某種利益的考慮而進(jìn)行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時(shí)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。
2. 集中采購的時(shí)效性。通常采購的時(shí)間效率延誤問題是集中采購?fù)菩羞^程中下屬成員企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購過程需要嚴(yán)格遵守國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)公司法律、法規(guī)的規(guī)定(如根據(jù)國家招投標(biāo)規(guī)定表述去到開標(biāo)的時(shí)間必須是20天),這種情況造成集中采購時(shí)間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)的規(guī)定是為了體現(xiàn)采購過程各個(gè)方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅(jiān)持遵守。
(2)下屬企業(yè)部門計(jì)劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長、設(shè)計(jì)反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購時(shí)間壓縮、項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購時(shí)間效率延誤印象。
(3)下屬部門項(xiàng)目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到集中采購要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),需要反復(fù)修改確認(rèn),從而延長了集中采購的時(shí)效性。
(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項(xiàng)目采購的平等競爭,為達(dá)到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復(fù)溝通,必要時(shí)還需要使用強(qiáng)制手段進(jìn)行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時(shí)也會造成采購時(shí)效性的延誤。
(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運(yùn)作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓(xùn)工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
3. 局部利益與整體利益的關(guān)系問題。集中采購意味著對成員企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài),這在一定程度上限制了各成員企業(yè)資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個(gè)別成員企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產(chǎn)品等為借口,規(guī)避集中采購。個(gè)別單位局部利益的過分放大必然導(dǎo)致集團(tuán)整體利益的失衡受損。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購的過程中,需要各成員企業(yè)有全局意識,力爭實(shí)現(xiàn)整體利益與局部利益的有機(jī)結(jié)合。
4. 對集團(tuán)采購管理制度的認(rèn)識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認(rèn)識理解問題,其中關(guān)鍵又在于各采購單位主管領(lǐng)導(dǎo)的重視與否。個(gè)別成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理體系文件的實(shí)質(zhì)內(nèi)容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé),這在一定程度上給集團(tuán)的集中采購工作造成了不良的影響。
5. 資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的缺位導(dǎo)致采購需求的盲目。由于公司原有資產(chǎn)管理缺乏科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理,造成需求部門在前期立項(xiàng)以及提出具體需求時(shí)缺乏科學(xué)的依據(jù),對需要的具體參數(shù)及功能沒有參照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購需求在設(shè)計(jì)時(shí)常出現(xiàn)超出實(shí)際需求的現(xiàn)象,盲目追求高性能、多功能的進(jìn)口產(chǎn)品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費(fèi)。因此,盡快開展和完善固定資產(chǎn)實(shí)物管理的標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)的資產(chǎn)管理工作的需要,同時(shí)也是科學(xué)的采購工作的需要。它將對采購工作產(chǎn)生直接、深遠(yuǎn)的影響。
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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises
Chen Hongquan1, Zhao Meng2
(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;
2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)
2. 按時(shí)按量按質(zhì)完成采購供應(yīng)計(jì)劃指標(biāo)，積極開拓貨源市場，貨（價(jià)）比三家，選擇物美價(jià)平的物資材料，完成下達(dá)的降低采購購成本的責(zé)任指標(biāo)。
3. 負(fù)責(zé)與客戶簽訂采購購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項(xiàng)。
4. 嚴(yán)把采購質(zhì)量關(guān)，選擇樣品供領(lǐng)導(dǎo)審核定樣，對購進(jìn)物料均須附有質(zhì)保書或當(dāng)場（委托）檢驗(yàn)。協(xié)助有關(guān)部門妥善解決使用過程中出現(xiàn)的問題。
5. 負(fù)責(zé)辦理物料驗(yàn)收、運(yùn)輸入庫、清點(diǎn)交接等手續(xù)。
6. 收集一線商品供貨信息，對公司采購策略、產(chǎn)品原料結(jié)構(gòu)調(diào)整改進(jìn)，對新產(chǎn)品開發(fā)提出參考意見。
7. 填寫有關(guān)采購表格，提交采購分析和總結(jié)報(bào)告。
8. 做到以公司利益為重，不索取回扣，饋贈錢物上繳公司，遵守國家法律，不構(gòu)成經(jīng)濟(jì)犯罪。
9. 完成采購部部長臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。
1. 采購歸酒店辦公室管理。
2. 負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)營部門物品需求計(jì)劃，編制與之相配套的采購計(jì)劃，組織具體的實(shí)施，保證經(jīng)營過程中的物資供應(yīng)。
3. 認(rèn)真貫徹執(zhí)行酒店采購管理規(guī)定和實(shí)施細(xì)則，努力提高自身采購業(yè)務(wù)水平。
4. 按時(shí)按質(zhì)按量完成采購供應(yīng)計(jì)劃指標(biāo)，積極開拓貨源市場。
5. 貨（價(jià)）比三家，選擇物美價(jià)平的物資材料，完成下達(dá)的降低采購成本的責(zé)任指標(biāo)。
6. 將采購樣品和供貨商電話一起上交到酒店辦公室，以備查驗(yàn)。
7. 負(fù)責(zé)與客戶簽訂采購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項(xiàng)。
8. 嚴(yán)把采購質(zhì)量關(guān)，選擇樣品供領(lǐng)導(dǎo)審核定樣，對購進(jìn)物料均須附有質(zhì)保書或當(dāng)場（委托）檢驗(yàn)。協(xié)助有關(guān)部門妥善解決使用過程中出現(xiàn)的問題。
9. 負(fù)責(zé)辦理物料驗(yàn)收、運(yùn)輸入庫、清點(diǎn)交接等手續(xù)。
10. 收集一線商品供貨信息，對酒店采購策略、產(chǎn)品原料結(jié)構(gòu)調(diào)整改進(jìn)，對新產(chǎn)品開發(fā)提出參考意見。
11. 根據(jù)采購數(shù)量的多少，由財(cái)務(wù)配備一定的備用金。
12. 做到以酒店利益為重，不索取回扣，饋贈錢物上繳酒店，遵守國家法律，不構(gòu)成經(jīng)濟(jì)犯罪。
13. 完成酒店辦公室臨時(shí)交辦的其他任務(wù)。
1、經(jīng)常了解市場最新價(jià)格并呈報(bào)給采購主管。
2、根據(jù)采購申請單詢價(jià)，做到貨比三家，并上報(bào)采購主管。
3、依據(jù)批準(zhǔn)后的有效申購單實(shí)施購買，同時(shí)完成各項(xiàng)臨時(shí)性采購工作。
4、配合收貨部對儀器、設(shè)備等物品的進(jìn)貨嚴(yán)格把關(guān)，對不符合要求的物品負(fù)責(zé)調(diào)換退貨。
5、主要了解有關(guān)物品、工程配件方面的供貨來源情況，同時(shí)必須具備酒店所需物品種類品質(zhì)、種類、用途及其它質(zhì)量要求等方面知識。
6、與收貨部門聯(lián)系確認(rèn)訂購后到貨情況，跟進(jìn)售后服務(wù)。
7、應(yīng)及時(shí)向采購主管報(bào)告有關(guān)采購工作中貨品采購及采購中所發(fā)生的情況。
8、協(xié)助采購主管外出市場調(diào)查，為降低成本提供建設(shè)性的意見。
