時(shí)間：2023-03-06 16:02:22
序論：在您撰寫財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)總結(jié)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
X財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司樹立形象、打響公司品牌的第一年，更是我們XX支公司面臨重重壓力、攻堅(jiān)克難的一年。我們?cè)谏霞?jí)公司的大力支持和經(jīng)理
的正確領(lǐng)導(dǎo)下，克服了時(shí)間短、任務(wù)重、萬事開頭難等多重阻力和問題，經(jīng)過全體員工的共同努力，在短短兩個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)，我公司就招聘
培訓(xùn)了一支年輕、精干的保險(xiǎn)員工隊(duì)伍，選擇合適的地點(diǎn)建設(shè)了一個(gè)嶄新的、功能齊全的保險(xiǎn)分公司，并積極開展業(yè)務(wù)，收取保費(fèi)XX萬元，
較好地完成了上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)將主要的工作情況總結(jié)報(bào)告如下：
一、采取的主要工作措施
（一）艱辛籌備，積極拓展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的新市場(chǎng)
20__年，XX財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司決定在XX區(qū)籌建分公司，并委托XXX同志擔(dān)負(fù)這一重任。作為第一任分公司經(jīng)理，XXX同志可謂受命于
危難之際，從10月28日開始，還是光桿司令一人的他就開始了千頭萬緒的籌建工作。
首先，確定公司的位置。位置選得好不好，對(duì)公司的形象、宣傳和業(yè)務(wù)的覆蓋面影響非常大。X經(jīng)理跑遍了XX區(qū)的大街小巷，看遍了所
有能夠租賃的房屋，最后將公司地址鎖定在XXX樓。選擇這里作為分公司的所在地，更便于我們擴(kuò)大宣傳面，與車主進(jìn)行面對(duì)面的交流和溝
通，更利于我們開展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。
其次，對(duì)房屋進(jìn)行改建裝修。X經(jīng)理帶著裝修隊(duì)伍，按照上級(jí)公司的規(guī)定和分公司的規(guī)范化要求，三番五次地對(duì)還是毛坯房的租憑屋進(jìn)行
了實(shí)地考察，幾次進(jìn)行了方案設(shè)計(jì)和修改。從裝修開始，他常常以車為家，累了就在車上睡一會(huì)，餓了吃點(diǎn)快餐面，恨自己不能有分身法。幾
個(gè)月來，X經(jīng)理的衣服沒有一天干凈過，也沒有一天休息好過，回家陪家人吃頓飯對(duì)他的家人來說簡直是一種奢侈。XX分公司就是在這樣的
工作狀態(tài)下，才在短期內(nèi)裝修出了滿意的效果。
第三，招聘培訓(xùn)公司人員。公司能不能開展好業(yè)務(wù)，人是最關(guān)鍵的因素。X經(jīng)理在做好公司硬件籌備工作的同時(shí)，積極在社會(huì)上物色招聘
優(yōu)秀的保險(xiǎn)人才進(jìn)分公司。從11月1日開始，公司內(nèi)勤人員、公司業(yè)務(wù)員等一批充滿活力、熱愛保險(xiǎn)事業(yè)的年輕人走進(jìn)了XX財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的行列。
分公司并于X月X日至X日，集中時(shí)間對(duì)全部人員進(jìn)行了上崗前的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
第四，分公司順利通過上級(jí)驗(yàn)收。經(jīng)過艱辛的籌備，XX財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司XX分公司終于正式立足。X月X日，通過了消防大隊(duì)的檢查驗(yàn)收
，并獲得了消防大隊(duì)頒發(fā)的《消防驗(yàn)收合格意見書》。X月X日，我公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)經(jīng)過運(yùn)轉(zhuǎn)調(diào)試，全部投入正常工作。X月X日，市保險(xiǎn)
公司領(lǐng)導(dǎo)陪同省保監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)到我公司進(jìn)行了檢查驗(yàn)收。至此，我公司正式成為XX財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司大家族中的一員。
（二）確立工作重心，在競爭中尋找保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的突破口。
1、分析形勢(shì)，確立工作重點(diǎn)。20__年年底，我公司才剛剛成立，為盡快開展工作，X經(jīng)理確立的工作重點(diǎn)是：建立良好的社會(huì)關(guān)系,提高
員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，抓好公司的內(nèi)部管理。把鞏固車險(xiǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、拓展新車市場(chǎng)和新工程新項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)工作的重中之重。在競爭中求生
存，在競爭中促發(fā)展。XX地區(qū)現(xiàn)有3家（中國財(cái)保、中國人壽、太平洋保險(xiǎn)）經(jīng)營財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和短期健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司，無形中對(duì)我們
剛成立的保險(xiǎn)公司形成了強(qiáng)烈的競爭壓力。我們惟有保持沉著冷靜，客觀面對(duì)現(xiàn)實(shí)，積極尋求對(duì)策，與競爭對(duì)手們賽服務(wù)水平、賽業(yè)務(wù)能力、
賽奉獻(xiàn)與付出，才能從已有的保險(xiǎn)企業(yè)中脫穎而出，用實(shí)力贏得保險(xiǎn)人才的加盟，贏得“回流”保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，才能在保險(xiǎn)競爭中屹立不倒。
2、找準(zhǔn)突破口，加大市場(chǎng)占有面。根據(jù)XX區(qū)20__年的保源情況，X經(jīng)理經(jīng)過仔細(xì)的分析研究，把摩托車保險(xiǎn)、船舶、學(xué)校、幼兒園的人
身意外險(xiǎn)作為今年零散性險(xiǎn)種突破口，與交警等有關(guān)部門聯(lián)系，請(qǐng)他們幫助協(xié)調(diào)，幫助摩托車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。目前，此事正在進(jìn)一步的協(xié)商中
。
3、狠抓理賠，提高服務(wù)質(zhì)量。公司從狠抓第一現(xiàn)場(chǎng)的查勘率入手，大力加強(qiáng)誠信建設(shè)，培育保險(xiǎn)誠信意識(shí)，強(qiáng)化了失信懲戒機(jī)制。只要接
到報(bào)案，無論事故大小，無論白天黑夜，公司始終堅(jiān)持派人在第一時(shí)間趕到第一現(xiàn)場(chǎng)，掌握第一手資料，嚴(yán)格按照快速賠付流程，為客戶提供
力所能及的方便和服務(wù)，取得了廣大保戶的信任，為我公司將來拓展市場(chǎng)提供了保障。
（三）規(guī)范經(jīng)營，努力提升保險(xiǎn)工作的管理水平
保險(xiǎn)競爭越來越激烈是不爭的事實(shí)，這就要求我們?cè)诠竟芾砩弦嫣嵘健Ｈ绾卧诟偁幹袑W(xué)會(huì)競爭，在競爭中獨(dú)領(lǐng)，從而在競
爭中發(fā)展，在競爭中前進(jìn)？這是X經(jīng)理經(jīng)常思考的問題。同時(shí)，也是我公司每一名員工必須思考的問題。為了迅速在已有三家保險(xiǎn)公司的XX
區(qū)立足，我公司全體員工在X經(jīng)理的帶領(lǐng)下，一是加強(qiáng)與保戶的接觸和溝通，密切公司與保戶之間的聯(lián)系；二是在日常管理中
，認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)制定下發(fā)的《財(cái)務(wù)管理規(guī)定》、《單證管理規(guī)定》和承保相關(guān)規(guī)定，并用各項(xiàng)規(guī)定規(guī)范和約束員工的具體行為；三是積極有效的開展工作
，對(duì)每一份保單、每一次理賠，都做到嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真審核，既不損害保戶利益，也不讓公司受到損失。
（四）以人為本，培育和建設(shè)優(yōu)秀的保險(xiǎn)職工隊(duì)伍。
為廣大人民群眾服務(wù)是保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的根本目的，不斷滿足人民群眾的保險(xiǎn)需求是保險(xiǎn)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但保險(xiǎn)工作是靠每一位保險(xiǎn)員
工做出來的，如何讓他們始終保持良好的工作狀態(tài)，廣泛服務(wù)于社會(huì)的各個(gè)階層和人們生活的各個(gè)方面？這也是我公司經(jīng)?？紤]的問題。我公
司率先從領(lǐng)導(dǎo)做起、從公司成立之時(shí)做起、從進(jìn)公司的那一刻做起，用雷厲風(fēng)行、求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，用吃苦耐勞、樂于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度，
用嚴(yán)于律己、誠信為本的做人原則，用愛崗敬業(yè)、熟練精湛的工作能力，取信于民、贏取客戶。同時(shí)，公司還從各方面嚴(yán)格要求員工，時(shí)刻讓
職工保
持危機(jī)感，讓職工深深了解與市場(chǎng)“共存共亡”的深刻道理，徹底改變“觀望”的態(tài)度，以更加積極主動(dòng)的姿態(tài)參與市場(chǎng)競爭。經(jīng)過幾個(gè)月的
磨練，我公司職工隊(duì)伍經(jīng)受了鍛煉和考驗(yàn)，正朝著優(yōu)秀的目標(biāo)邁進(jìn)。
二、存在的不足的問題
（一）公司疲于市場(chǎng)競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)理論學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有所放松。
（二）面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競爭壓力，有的同志出現(xiàn)畏難情緒，有部分同志對(duì)條款不是很熟，在業(yè)務(wù)開展過程中還存在一定的問題，少部分員
工有思想惰性，還要加強(qiáng)這方面的思想教育工作。
三、未來三年的工作思路
隨著市場(chǎng)變化和競爭的白熱化，未來三年就保險(xiǎn)費(fèi)而言，我公司要牢牢把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，就必須加強(qiáng)爭奪市場(chǎng)的力度和加快搶占市場(chǎng)的
速度。
（一）要轉(zhuǎn)變思想觀念，積極適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，繼續(xù)加強(qiáng)競爭意識(shí)和危機(jī)意識(shí)的教育，加強(qiáng)并運(yùn)用數(shù)據(jù)管理，引入激勵(lì)機(jī)制，全面
調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)營目標(biāo),保費(fèi)收入20__年XX萬元，占市場(chǎng)份額4--5，20__年XX萬元，占市場(chǎng)份額20--25，20__年XX萬元
，占市場(chǎng)份額28--33，綜合賠付率控制在50以內(nèi)，綜合費(fèi)用率控制在35以內(nèi)。
（二）正確處理規(guī)模與效益、當(dāng)前與長遠(yuǎn)、做大和做強(qiáng)的關(guān)系，加強(qiáng)整體公關(guān)力度，注重業(yè)務(wù)承保質(zhì)量，以最快速度和最優(yōu)的質(zhì)量挑戰(zhàn)并
占領(lǐng)市場(chǎng)。
（三）繼續(xù)加強(qiáng)與公安、交警、教育、衛(wèi)生等部門的溝通，爭取他們的協(xié)助，努力提高五小車輛、學(xué)平險(xiǎn)、校園方責(zé)任險(xiǎn)、醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)的
承保率。
（四）加強(qiáng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。為了更好的做好保險(xiǎn)售后服務(wù)工作，必須抓好服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，從服務(wù)入手，進(jìn)一步解決硬件設(shè)施，搭建全市以
95585為平臺(tái)的報(bào)接案集中、查勘定損集中、收付費(fèi)集中、核保核賠集中的組織構(gòu)架,加快理賠速度，提高服務(wù)質(zhì)量，改善外部業(yè)務(wù)環(huán)境。
（五）針對(duì)競爭，密切注意同行業(yè)發(fā)展舉措，加大公關(guān)力度，采取積極有效的措施，參與競爭，鞏固原有險(xiǎn)種的市場(chǎng)份額，積極拓展新業(yè)
務(wù)、新保源。
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算控制 評(píng)價(jià)
一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算及其實(shí)施意義
（一）財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性
財(cái)務(wù)管理有著很重要的只能，這就是本文提到的財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算的作用不僅能夠使得決策具體化，還能夠控制生產(chǎn)經(jīng)營整個(gè)過程種的活動(dòng)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷增長，競爭也是越來越激烈了，面對(duì)國內(nèi)眾多的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，任何一家要想能夠持續(xù)的穩(wěn)定的發(fā)展下去，必須尋求一條全新的發(fā)展道路，而在這里起著關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)預(yù)算就能夠發(fā)揮它應(yīng)有的作用了，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司只有充分有效的發(fā)揮該公司預(yù)算管理的職能，才能夠讓企業(yè)獲得良好的競爭優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)能夠長久健康的發(fā)展下去。
（二）財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的特殊性
1.費(fèi)用具有期間化的特性。保險(xiǎn)公司性質(zhì)的特殊性就決定先投入資金進(jìn)行銷售，然后再去承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，保單責(zé)任和耗費(fèi)的會(huì)計(jì)年度是不一樣的，同一班的商品比較，不會(huì)實(shí)行權(quán)責(zé)的發(fā)生制，這也是與國外不同。當(dāng)期如果發(fā)生了手續(xù)費(fèi)和業(yè)務(wù)費(fèi)以及稅金保險(xiǎn)保障基金都是按照保費(fèi)的收入然后進(jìn)行時(shí)間的確認(rèn)，最終全部被會(huì)計(jì)當(dāng)期成本收入，保單獲取成本的費(fèi)用實(shí)行核算，當(dāng)會(huì)計(jì)期提責(zé)任準(zhǔn)備金小于保費(fèi)收入的時(shí)候，就會(huì)實(shí)現(xiàn)責(zé)任的發(fā)生制核算，上述發(fā)生的費(fèi)用不能夠進(jìn)行資本化推銷，這種情況與國際保單獲取的成本是成資本化的。如果按照保單進(jìn)行會(huì)計(jì)分?jǐn)倳?huì)有特別大的不同，這與我國任何行業(yè)執(zhí)行的權(quán)責(zé)發(fā)生制會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都有著很大的不同，這一特殊的性質(zhì)嚴(yán)重影響著預(yù)算。另外，由于政策，環(huán)境和公司的發(fā)展階段不同，財(cái)務(wù)預(yù)算面臨折差異性，使得財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司具有動(dòng)態(tài)的，不確定的和多樣的預(yù)算特點(diǎn)，很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，所以，財(cái)務(wù)預(yù)算的控制工作起著特別重要的作用，有著很關(guān)鍵的地位。
2.財(cái)務(wù)預(yù)算具有規(guī)劃、溝通、控制、協(xié)調(diào)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的功能。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營對(duì)象和工商企業(yè)比較的話，它的成本就相應(yīng)的具有未來性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，三個(gè)特點(diǎn)就導(dǎo)致了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在成本控制上具有復(fù)雜性和特殊性。
二、財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析
在目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中,由于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在經(jīng)營方面的特殊性質(zhì)，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算控制是否能夠順利的實(shí)現(xiàn)起著非常重要的作用。不同的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司或者不同地區(qū)的保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制的方式上也是有著很大的不同。因此，在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
（一）對(duì)預(yù)算執(zhí)行的級(jí)次控制力度不一
一些保險(xiǎn)公司就開始執(zhí)行管理級(jí)次逐級(jí)控制兩核指標(biāo)及操作權(quán)限,手續(xù)費(fèi)費(fèi)用分險(xiǎn)種比例預(yù)算, 資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線管理。這種只能控制部分分放權(quán)，控制分險(xiǎn)種的比例，對(duì)上級(jí)極為信任，而懷疑下級(jí)，用什么手段和措施來對(duì)下級(jí)相關(guān)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算或者是做什么樣的經(jīng)營計(jì)劃，每個(gè)公司都是不同的，最終的結(jié)果和產(chǎn)生的效益也是不相同的。
（二）預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)不統(tǒng)一
財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司行業(yè)有自身的特殊性質(zhì)，使得每個(gè)公司或者不同地方的公司在進(jìn)行預(yù)算管理和考核指標(biāo)兩個(gè)過程都會(huì)使用不同的方式進(jìn)行，這種情況導(dǎo)致保險(xiǎn)行業(yè)的相關(guān)監(jiān)管工作不能夠有效的完成。另外，對(duì)于保險(xiǎn)公司本身對(duì)業(yè)績的評(píng)估也產(chǎn)生不準(zhǔn)確的結(jié)果，沒有很好的改善公司的經(jīng)營管理能力。有的保險(xiǎn)公司不僅要考核相應(yīng)的監(jiān)控管理指標(biāo)，還要對(duì)保險(xiǎn)種類的結(jié)構(gòu)，管理的權(quán)限，員工的數(shù)量，承擔(dān)的責(zé)任和薪資報(bào)酬等方面進(jìn)行相關(guān)的考核，這樣權(quán)利責(zé)任很不明確。
（三）預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一
一些保險(xiǎn)公司對(duì)每一項(xiàng)預(yù)算都制定了嚴(yán)格的指標(biāo)，良好的額控制流程和規(guī)范的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，把一些控制、服務(wù)工作、執(zhí)行和決策都相互分開，采取較為嚴(yán)格的預(yù)算控制。還有一些保險(xiǎn)公司對(duì)待各種費(fèi)用全靠自覺，收入和支出的資金都要按照差額的方式進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算控制。在這種情況下，設(shè)置的機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)相應(yīng)增多，一個(gè)保險(xiǎn)公司就會(huì)有很多方式的態(tài)勢(shì)，最終只能用完成的指標(biāo)進(jìn)行工作的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是預(yù)算執(zhí)行力度的不統(tǒng)一，最終導(dǎo)致每個(gè)地方的工作情況和員工的積極性都不是很好，發(fā)生了精細(xì)化的沖突，降低了工作的進(jìn)展度。
三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算的舉措
（一）建立按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系
由于目前我國的保險(xiǎn)行業(yè)不是很發(fā)達(dá)，而且創(chuàng)造的效益很低，保險(xiǎn)相關(guān)人員沒有很強(qiáng)的自律性，市場(chǎng)也沒有很好的規(guī)范，管理能力和手段也沒有很好的提高，在這些條件下，某些保險(xiǎn)公司就應(yīng)該嘗試著按照責(zé)任中心的方式進(jìn)行預(yù)算控制，并且實(shí)行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。
（二）建立全方位的考核體系與分析評(píng)價(jià)體系
首先,設(shè)立客觀考核指標(biāo)；其次,公司要成立常設(shè)性預(yù)算委員會(huì)。內(nèi)部審計(jì)部門如果能夠很好的使用以上權(quán)力就能夠不斷的減少在預(yù)算過程中發(fā)生的糾紛和矛盾，還能夠在預(yù)算結(jié)果和編制的過程中使用權(quán)力操縱等對(duì)預(yù)算控制產(chǎn)生不理的行為后果。
（三）拆分管理流程，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，確保預(yù)算執(zhí)行的效果在規(guī)定的范圍內(nèi)，本機(jī)構(gòu)要向下級(jí)機(jī)構(gòu)公開自己制定的標(biāo)準(zhǔn)，集中統(tǒng)一銷售人員和非客戶之間的工作權(quán)限，對(duì)于客戶和銷售人員來說服務(wù)的工作權(quán)限最好要開支下方，按照逐級(jí)進(jìn)行一定的控制，考核所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行上收，考核產(chǎn)生的結(jié)果和執(zhí)行的過程必須下放
（四）財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的合理定位
預(yù)算管理委員會(huì)是由企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)責(zé)任成員構(gòu)成的，每個(gè)部門必須提供與政策相一致的預(yù)算草案，在編制正是預(yù)算草案的過程中非常的復(fù)雜，而且也很專業(yè)，所以，必須成立一個(gè)特定的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)編制匯總預(yù)算，日常的管理實(shí)務(wù)也相應(yīng)的完成。一般又財(cái)務(wù)部門擔(dān)任預(yù)算控制機(jī)構(gòu)的工作。許多企業(yè)在預(yù)算控制實(shí)踐中都是特定的財(cái)務(wù)部門來實(shí)施完成的，其實(shí)，這不利于更好的處理每個(gè)部門他們之間的利益關(guān)系，與此同時(shí)也相應(yīng)的降低了權(quán)威性，造成各個(gè)部門在實(shí)際工作中對(duì)預(yù)算沒有切實(shí)遵循而造成預(yù)算約束軟化。
四、總結(jié)
綜上所述，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司要想能夠盡快的實(shí)現(xiàn)多元化趨勢(shì)和多樣化模式，必須不斷的促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的有效實(shí)現(xiàn)。只有財(cái)務(wù)預(yù)算控制對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營方面起著關(guān)鍵的決定作用，因此，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司鄙俗在預(yù)算控制的方式上作一些有效的分析和科學(xué)的研究，為了更利于促進(jìn)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司今后在預(yù)算控制工作上的順利開展。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)；管控
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01
對(duì)公司的運(yùn)營目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的因素我們稱之為風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為一種經(jīng)營財(cái)產(chǎn)及其相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的特殊經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)不僅來自于經(jīng)營的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身，同時(shí)與保險(xiǎn)公司的自身管理水平密切相關(guān)，如果能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地管控就會(huì)促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。
一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的特征
1.資金來源廣泛
資本金及保費(fèi)是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司主要的資金來源。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的高速發(fā)展，其資金來源更顯得多樣性。從投保主體來看，其資金來源除了包涵企業(yè)外還涉及到個(gè)人投保。
2.資產(chǎn)分布集中
目前，絕大多數(shù)保險(xiǎn)公司都實(shí)行集中管理，對(duì)資金實(shí)行集中收付，各分支機(jī)構(gòu)的保費(fèi)收入都能通過網(wǎng)銀、資金平臺(tái)或集中收入戶等形式實(shí)時(shí)上劃總部，總部作為金融業(yè)的一種形式，集中管理金融資產(chǎn)及對(duì)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行投資。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司投資性資產(chǎn)在總資產(chǎn)中占據(jù)著重要的地位。所以如何對(duì)保險(xiǎn)公司的投資性資產(chǎn)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，并對(duì)其安全性和盈利性進(jìn)行分析，就顯得尤為重要。
3.會(huì)計(jì)負(fù)債不確定
財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司是典型的負(fù)債經(jīng)營的公司，且其保費(fèi)資金大部分屬于短期負(fù)債資金，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)間的不確定性和賠付金額的不確定性，導(dǎo)致了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司負(fù)債發(fā)生的時(shí)間的不確定性和支付金額的不確定性，增加了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4.投資須易于變現(xiàn)
保險(xiǎn)的基本職能是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?，保險(xiǎn)公司在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)必須及時(shí)向投保人或被保險(xiǎn)人支付賠款，這就要求保險(xiǎn)公司隨時(shí)要有足夠的用于及時(shí)支付的現(xiàn)金資產(chǎn)，其決定了保險(xiǎn)公司的投資資產(chǎn)必須保持足夠的流動(dòng)性，易于變現(xiàn)，以確保能夠及時(shí)將賠款支付給投保人或被保險(xiǎn)人，幫助其災(zāi)后重建、恢復(fù)生產(chǎn)，更好地發(fā)揮財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的社會(huì)穩(wěn)定器作用。
二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
1.償付能力不足
保險(xiǎn)公司償付能力的好壞直接決定保險(xiǎn)公司能否履行財(cái)務(wù)責(zé)任。償付能力既包括通常情況下發(fā)生事故時(shí)承擔(dān)賠償?shù)哪芰Γ舶ㄌ厥馇闆r下對(duì)損失的償付能力。對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的償付能力有一定影響的因素為：資本金、公積金、業(yè)務(wù)規(guī)模及保險(xiǎn)費(fèi)率等等。此外，如何對(duì)保險(xiǎn)資金進(jìn)行運(yùn)用也會(huì)對(duì)償付能力有一定的影響。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的規(guī)模不斷壯大，有些保險(xiǎn)公司不注重經(jīng)營方式，沒有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得公司不斷出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，從而未能建立資本增長的機(jī)制，最終使償付能力不斷下降，導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.負(fù)債管理失去平衡
保險(xiǎn)公司作為一種特殊的金融行業(yè)，投保人的保費(fèi)是其主要收入來源，所以保險(xiǎn)公司為保障投保人的利益而承擔(dān)的保險(xiǎn)責(zé)任則構(gòu)成其主要負(fù)債。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的負(fù)債期較短，流動(dòng)性強(qiáng)，所以我們必須配備與之相適應(yīng)的資產(chǎn)支付能力。但受國際金融環(huán)境惡化、企業(yè)所處宏觀環(huán)境變化、市場(chǎng)利率波動(dòng)等因素的影響，使得財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的短期資產(chǎn)流動(dòng)性大，從而導(dǎo)致其業(yè)務(wù)經(jīng)營不太穩(wěn)定，目前我國對(duì)負(fù)債管理的研究僅處于初級(jí)階段，如何對(duì)負(fù)債進(jìn)行有效地管控，從而防范或避免失衡風(fēng)險(xiǎn)，是我們有待解決的問題之一。
3.業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)信息失真加劇了管理風(fēng)險(xiǎn)
目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)信息失真主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一是違規(guī)承包，有些保險(xiǎn)公司為擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，放寬承保條件或是違反協(xié)議進(jìn)行承保；二是對(duì)農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)進(jìn)行虛假投保；三是違規(guī)降低保險(xiǎn)費(fèi)用進(jìn)行打折銷售；四是虛假理賠；五是擴(kuò)大保險(xiǎn)的責(zé)任范圍，違規(guī)提取手續(xù)費(fèi)；六是通過虛假保險(xiǎn)業(yè)務(wù)套取投保人的手續(xù)費(fèi)、向一些沒有資格的企業(yè)單位支付手續(xù)費(fèi)等。
4.銷售系統(tǒng)過于強(qiáng)勢(shì)而忽視財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)
隨著保險(xiǎn)市場(chǎng)的日益擴(kuò)大，各大保險(xiǎn)企業(yè)在傳統(tǒng)的店面直銷、機(jī)構(gòu)、兼業(yè)、個(gè)人等銷售模式的基礎(chǔ)上，紛紛推廣電話銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售等新型銷售模式，在銷售系統(tǒng)上不斷壯大，但卻在財(cái)務(wù)管理模式上停滯不前，尤其是財(cái)務(wù)功效管控不斷弱化。
三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控策略
（一）建設(shè)償付能力
一是要求財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司對(duì)經(jīng)營理念進(jìn)行更新，以效益第一，穩(wěn)健經(jīng)營為主要原則進(jìn)行管理，并對(duì)其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，壓縮成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)資本的增長機(jī)制。二是籌集更多的資本金，從而緩解因業(yè)務(wù)不斷增長而形成的資金壓力。三是實(shí)行次級(jí)債。
（二）對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)授權(quán)控制
授權(quán)控制主要是上級(jí)公司利用授權(quán)書使分支機(jī)構(gòu)明確自身的職責(zé)，按照一定的規(guī)章制度進(jìn)行工作，同時(shí)通過授權(quán)控制也能夠限制對(duì)資金的使用。分支機(jī)構(gòu)不具備法人資格，所以一些籌資、投資等決策都是通過公司總部規(guī)劃的，總部應(yīng)使用授權(quán)書或管理規(guī)定對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行約束，規(guī)范分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)行為，明確分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營方式及權(quán)責(zé)，完善其財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的動(dòng)態(tài)管控，從而進(jìn)一步提高分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）加強(qiáng)資產(chǎn)價(jià)值鏈管理
1.科學(xué)配置資產(chǎn)。
2.實(shí)施資產(chǎn)負(fù)債匹配管控。
3.對(duì)投資運(yùn)行進(jìn)行控制。
四、總結(jié)
綜上所述，我們可以得出，我們必須正確處理財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司存在的問題，不斷完善管理體制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)工作與管理工作的重要職能，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控力度，規(guī)避和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣才能促進(jìn)我國財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]馮建秀，昝欣.外資保險(xiǎn)公司發(fā)展現(xiàn)狀研究及其經(jīng)驗(yàn)借鑒[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2011（11）.
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【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司預(yù)算控制重要性
一、前言
預(yù)算控制是一種符合企業(yè)實(shí)情的管理模式，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部管理有著重大的影響，其中預(yù)算控制主要是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行合理有效的控制。預(yù)算控制是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的一系列活動(dòng)進(jìn)行管理以及預(yù)算，保險(xiǎn)公司的預(yù)算控制具有一定的獨(dú)特性，為此，在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候，所采用的手段與其他企業(yè)的手段是不一樣的。因?yàn)楫?dāng)前保險(xiǎn)公司預(yù)算控制存在一定的問題，為此，一定要不斷健全財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從而能夠確保企業(yè)健康發(fā)展。
二、保險(xiǎn)公司預(yù)算控制的實(shí)情
（一）保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的優(yōu)勢(shì)
保險(xiǎn)公司通過實(shí)行預(yù)算控制，充分運(yùn)用人才、資金以及業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化，合理的表達(dá)出分權(quán)授權(quán)，同時(shí)也體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)估，進(jìn)而能夠不斷優(yōu)化企業(yè)的資源配置，更好的符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略要求。此外，實(shí)行預(yù)算也能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù)，為此，預(yù)算管理是保險(xiǎn)公司不可缺少的管理模式。
（二）保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)預(yù)算控制的缺點(diǎn)
第一，很多的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)保險(xiǎn)期限只有一年，從而導(dǎo)致該類保險(xiǎn)受到外界影響的可能性十分大，比如人均GDP，最終會(huì)導(dǎo)致管理成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)的成本，尤其是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成本。第二，保險(xiǎn)公司在保險(xiǎn)以及理賠的時(shí)候，其彈性幅度往往比較小。第三，大部分的保險(xiǎn)公司即使采用了預(yù)算管理，但是，預(yù)算管理的執(zhí)行力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠而且在執(zhí)行的時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)一系列的問題，比如在使用費(fèi)用之前，會(huì)添加預(yù)算審核、審批等環(huán)節(jié)，而在費(fèi)用使用之后，又會(huì)添加預(yù)算評(píng)估等環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致了保險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)在開始的時(shí)候能夠明顯體現(xiàn)預(yù)算的作用，而在最后卻不能繼續(xù)進(jìn)行。第四，在實(shí)行預(yù)算控制的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的重視力度不足，從而導(dǎo)致預(yù)算控制的執(zhí)行力度大大下降，目標(biāo)預(yù)期模糊不清，進(jìn)而出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象，最終不利于員工積極性的提高。第五，預(yù)算價(jià)值不能充分展示，從而導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式，不能充分發(fā)揮其作用。第六，很多的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并沒有充分調(diào)研市場(chǎng)，從而很容易會(huì)出現(xiàn)高估或是低估保費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)，最終會(huì)不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
二、保險(xiǎn)公司預(yù)算控制的有效措施
（一）建立以責(zé)任為核心的預(yù)算模式
當(dāng)前，我國的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展速度明顯要慢于國外，同時(shí)由于保險(xiǎn)人員的素質(zhì)高低各異，從而導(dǎo)致保險(xiǎn)市場(chǎng)的規(guī)范性不足。針對(duì)上述情況，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司一定要建立以責(zé)任為核心的預(yù)算模式，有效的實(shí)行分開考核、分類預(yù)算。其中詳細(xì)的做法如下。第一，要充分認(rèn)識(shí)預(yù)算在企業(yè)中的作用，要做到全員參與、全方位進(jìn)行預(yù)算，為此，為了保證預(yù)算控制具有一定的有效性以及權(quán)威性，一定要設(shè)立相對(duì)應(yīng)的管理部門，指導(dǎo)有關(guān)的部門進(jìn)行預(yù)算工作。同時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可以設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，從實(shí)質(zhì)上對(duì)企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行控制。比如，ABC保險(xiǎn)公司總公司的預(yù)算管理委員會(huì)主要的職責(zé)是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)情以及預(yù)算調(diào)整的基本原則，在不影響公司年度總預(yù)算的前提下，確定預(yù)算調(diào)整的項(xiàng)目，并合理安排各級(jí)機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。第二，銷售部門一定要充分及時(shí)了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，要正確認(rèn)識(shí)到本公司的特征，科學(xué)的對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行定位。就市場(chǎng)中具有潛力的機(jī)構(gòu)而言，公司應(yīng)當(dāng)重視對(duì)其資源的投入，但是一定要在公司利益不受到損失的前提下，抓住市場(chǎng)的機(jī)遇，不斷開拓出新的渠道。而對(duì)于市場(chǎng)規(guī)模比較小，而且競爭過于激烈的市場(chǎng)，公司應(yīng)當(dāng)重視對(duì)其的控制力度，從而確保公司效益的最大化。第三，業(yè)務(wù)部門一定要細(xì)化公司的業(yè)務(wù)，并要明確不同的成本、費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)，要根據(jù)不同的渠道以及不同風(fēng)險(xiǎn)種類的風(fēng)險(xiǎn)的高低，制定對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度以及費(fèi)用政策。此外也要激勵(lì)業(yè)務(wù)人員不斷拓展新業(yè)務(wù)，并能夠促使賠付成本降到最低。第四，財(cái)務(wù)部門一定要制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)權(quán)重，并要以企業(yè)為核心，不斷拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)。第五，人力資源部門應(yīng)當(dāng)明確職工的人數(shù)、薪酬以及職責(zé)等，并要明確全年薪酬指標(biāo)的實(shí)情。
（二）建立合理的分析評(píng)價(jià)以及考核制度
為了確保保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的科學(xué)合理，一定要建立合理的分析評(píng)價(jià)以及考核制度，有效的對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)的分析以及監(jiān)督，從而促使企業(yè)的預(yù)算達(dá)到預(yù)先的要求。首先，公司預(yù)算監(jiān)督管理委員會(huì)一定要合理研究和討論與財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)的工作。同時(shí)也要科學(xué)的分析評(píng)價(jià)出預(yù)算控制部門執(zhí)行力度的實(shí)情，并要根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況以及企業(yè)的實(shí)情，提出預(yù)算修改建議，最后要把評(píng)審的結(jié)果交給公司的決策層實(shí)行。緊接著，要制定預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。第一，要建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度，確保月度、季度以及年度的預(yù)算得到全面合理的檢查。第二，要及時(shí)對(duì)預(yù)算的差異進(jìn)行跟蹤，對(duì)于預(yù)算差異比較大的機(jī)構(gòu)一定要對(duì)其進(jìn)行一定的提示。第三，要合理考核以及評(píng)價(jià)銷售渠道的實(shí)情以及風(fēng)險(xiǎn)種類，從而確保公司戰(zhàn)略計(jì)劃的準(zhǔn)確性。然后，企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核制度，通過實(shí)行考核制度，能夠有效的比較預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)值，從而能夠從中找到問題，有效的解決所發(fā)現(xiàn)的問題。同時(shí)也能夠公平的獎(jiǎng)懲企業(yè)的員工，從而能夠促使員工積極性的提高，最終能夠保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如，ABC保險(xiǎn)公司的內(nèi)部考核主要是相關(guān)部門向本級(jí)考核遞交月度實(shí)際和預(yù)算執(zhí)行的分析以及粘度工作總結(jié)的方式來考核?？己说母鶕?jù)是上級(jí)公司考核情況以及部門年初編制的《工作計(jì)劃書》。其中，考核指標(biāo)主要包含了預(yù)算執(zhí)行情況以及《工作計(jì)劃書》的完成情況。通過參照部門的《工作計(jì)劃書》能夠科學(xué)的考核各個(gè)部門。
（三）加大對(duì)財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制中的重視力度
為了確保保險(xiǎn)公司的預(yù)算計(jì)劃可以在實(shí)際中執(zhí)行，在預(yù)算編制的時(shí)候，一定要加大各部門的溝通合作，從而能夠促使各部門充分發(fā)揮其作用，促使預(yù)算有據(jù)可查。在預(yù)算控制中，財(cái)務(wù)部門具有不容忽視的作用，但是，一定要打消財(cái)務(wù)預(yù)算控制是財(cái)務(wù)部門的分內(nèi)事這一念頭。在預(yù)算工作中，財(cái)務(wù)部門主要是負(fù)責(zé)預(yù)算的編輯以及配置，同時(shí)也要對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)以及編制，把預(yù)算匯總申報(bào)預(yù)算委員會(huì)。此外，財(cái)務(wù)部門要在預(yù)算下達(dá)后，合理分析財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)毛病要查找出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，交給預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行研究，對(duì)預(yù)算做出及時(shí)的調(diào)整。
（四）進(jìn)行全面預(yù)算
預(yù)算不單單是總部的工作，同時(shí)也是分支機(jī)構(gòu)的工作，不單單要做好總部的預(yù)算，同時(shí)也要做好業(yè)務(wù)部門的預(yù)算。由于預(yù)算細(xì)分為不同的風(fēng)險(xiǎn)種類，為此，對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)種類進(jìn)行預(yù)算的時(shí)候，一定要做好近期以及遠(yuǎn)期的預(yù)算。同時(shí)，企業(yè)預(yù)算控制不單單要依靠財(cái)務(wù)部門完成，同時(shí)也要要求相關(guān)的部門共同參與，也要正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算是由經(jīng)營者控制的，為此，經(jīng)營者會(huì)對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)。此外，一定要進(jìn)行全面預(yù)算，從而才能確保財(cái)務(wù)預(yù)算更加科學(xué)合理。在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候，一定要加大對(duì)預(yù)算控制的監(jiān)督力度，并促使監(jiān)督人員素質(zhì)的提高。第一，保險(xiǎn)公司要重視會(huì)計(jì)人員的道德水平，從而能夠促使會(huì)計(jì)人員根據(jù)有關(guān)的規(guī)定辦事，最終才能確保會(huì)計(jì)人員能夠客觀運(yùn)用其權(quán)利。第二，一定加大對(duì)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技能的培養(yǎng)，促使其專業(yè)素質(zhì)的提高，最終才能促使會(huì)計(jì)人員職業(yè)水平的提高。第三，在進(jìn)行審計(jì)的時(shí)候，一定要掌握有關(guān)的法律法規(guī)以及相關(guān)的規(guī)定，不斷更新自己的知識(shí)，從而才能夠滿足時(shí)展的需要。
三、結(jié)語
總而言之，保險(xiǎn)公司的預(yù)算控制是確保公司穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。由于保險(xiǎn)公司具有一定的特殊性，為此在進(jìn)行管理的時(shí)候，保險(xiǎn)公司一定要結(jié)合自身的實(shí)情，建立符合自身發(fā)展的預(yù)算管理模式。同時(shí)，保險(xiǎn)公司也要制定科學(xué)合理的評(píng)估以及指標(biāo)體系，從而能夠促使公司競爭力的提高，最終能夠促使公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
作者:吳元恩 單位:中國平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司上海分公司
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)管理
一、前言
保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)是公司通過理財(cái)活動(dòng)所達(dá)到效益最大化的目的，它是評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)理財(cái)活動(dòng)合格的標(biāo)準(zhǔn)。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的基本特征和發(fā)展軌道決定了保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的效率和目標(biāo)方向，合理的財(cái)務(wù)管理理念是公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的原動(dòng)力，公司之間不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)形成不同的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，不同的財(cái)務(wù)管理體系也就會(huì)決定不同的企業(yè)方向。所以財(cái)務(wù)管理工作總的來說是一項(xiàng)綜合性的管理工作，它與保險(xiǎn)公司運(yùn)行的各個(gè)方面都保持著緊密的聯(lián)系。正因?yàn)檫@樣，它在一定程度上反映出公司的財(cái)務(wù)管理狀況。在保險(xiǎn)公司中，財(cái)務(wù)管理的健康發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，它不僅決定了保險(xiǎn)公司的發(fā)展前景，而且對(duì)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)有著很大的影響，同時(shí)因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司相對(duì)于其他的工商類企業(yè)來說具有更大的風(fēng)險(xiǎn)性和不穩(wěn)定性。正因?yàn)槿绱?，?cái)務(wù)管理體系的健全和發(fā)揮就顯得尤為重要。目前保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理都存在著這樣那樣的問題，只有合理有效的控制資金，采取行之有效的手段來進(jìn)行創(chuàng)新和改革，才能實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)
（1）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式?，F(xiàn)階段，保險(xiǎn)公司各種經(jīng)濟(jì)管理決策都要匯報(bào)給總公司，由總公司來進(jìn)行決斷和分配，總公司控制企業(yè)的經(jīng)營和預(yù)算等等，對(duì)于子公司來說必須嚴(yán)格執(zhí)行，由于總公司控制著財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營模式和財(cái)務(wù)預(yù)算，所以財(cái)務(wù)管理決策權(quán)都集中在總公司，相對(duì)應(yīng)子公司只擁有部分的表決權(quán)。（2）“分權(quán)式”模式。由于總公司確定正確決策的方向，使總公司和子公司相互獨(dú)立起來，這種分權(quán)式的管理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)造成了一定的影響。這種模式有利于子公司發(fā)揮其靈活性從而創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，另外也可以減輕總公司帶來的壓力。缺點(diǎn)是很難協(xié)調(diào)指揮子公司，在一定程度上削弱了總公司的財(cái)務(wù)管理能力，造成公司的內(nèi)部壟斷狀況，挫傷子公司的工作積極性。
三、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)
（1）保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。一是整個(gè)公司有了一個(gè)核心力量，總公司在財(cái)務(wù)管理方面統(tǒng)一調(diào)配發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一決策的目標(biāo)；二是更加有效地調(diào)用公司固有資金，發(fā)揮各自潛能，充分利用固有資金創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；三是總公司整體決策，下屬子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，在很大程度上有利于降低保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)率；四是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)在平時(shí)的活動(dòng)中必須由總公司進(jìn)行決策，客觀上降低公司的成本投資，進(jìn)而節(jié)約公司人力、物力、財(cái)力等方面資源。（2）保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)?？偣镜臎Q策會(huì)嚴(yán)重挫傷子公司的工作積極性，導(dǎo)致子公司只知道嚴(yán)格執(zhí)行決策，而無法發(fā)揮子公司的潛能，從而削弱了子公司的發(fā)揮和創(chuàng)造，如果總公司的決策一旦出現(xiàn)誤差，眼看不錯(cuò)的機(jī)遇將要抓住而因?yàn)榭偣镜臎Q策而沒有實(shí)現(xiàn)，所造成的巨大損失會(huì)嚴(yán)重涉及子公司的經(jīng)濟(jì)利益，產(chǎn)生不必要的成本損失，打擊了子公司的工作積極性。
四、構(gòu)建完善和諧的財(cái)務(wù)管理體系
近幾年來，國家對(duì)經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控，加大了財(cái)務(wù)管理工作的壓力，面對(duì)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競爭，完善財(cái)務(wù)管理工作體系迫在眉睫，由于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，部分保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)完全不適合現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的運(yùn)營和發(fā)展，并與之逐漸脫節(jié)，面臨這種壓力，構(gòu)建完善和諧的財(cái)務(wù)管理體系是保險(xiǎn)公司當(dāng)前的主要任務(wù)，也是展開財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)和前提，從某種意義上來說，完善的財(cái)務(wù)管理體系是整個(gè)保險(xiǎn)公司正常運(yùn)作的核心，所以必須建立健全適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)管理新體系。（1）弘揚(yáng)全新的經(jīng)營觀念。在保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理工作中必須樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)來弘揚(yáng)新的經(jīng)營理念，結(jié)合公司內(nèi)外經(jīng)濟(jì)的最新動(dòng)態(tài)，以經(jīng)營理念為中心，從最新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，合理科學(xué)的進(jìn)行宏觀調(diào)控，以市場(chǎng)為主體，來發(fā)揚(yáng)公司資源合理配置理念。密切關(guān)注公司內(nèi)外經(jīng)濟(jì)信息，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基礎(chǔ)上，降低成本管理。努力做到公司的各種經(jīng)濟(jì)因素與全新的經(jīng)營理念密切配合，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)，爭取做到物盡其用，人盡其才。（2）借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和管理模式。要使保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理利于不敗之地，就必須吸取國外國內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)營理念，建立起最新的資金優(yōu)化和資金確立體系，根本上促進(jìn)財(cái)務(wù)管理的自我發(fā)展。當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展很大程度上改變了保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理傳統(tǒng)的管理方式。目前財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)了信息流、資金流、單證流的管理模式，尤其是在財(cái)務(wù)管理方面，涌現(xiàn)了以資金管理為核心，信息技術(shù)為手段，單證管理為保證的三位一體財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理工作更注重實(shí)際效率的發(fā)展。另外，保險(xiǎn)公司作為面向社會(huì)群體的金融機(jī)構(gòu)，無論是規(guī)模還是結(jié)構(gòu)在很大程度上都不遜于其他行業(yè)，基于財(cái)務(wù)管理工作的決定性，要求保險(xiǎn)公司必須引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和新穎的財(cái)務(wù)管理模式，來促進(jìn)保險(xiǎn)公司的正常發(fā)展和運(yùn)行，因此，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)來說，無疑是重中之重，完善的管理模式也是財(cái)務(wù)管理的重要前提和基礎(chǔ)。（3）建立健全信息、資金、單證管理合為一體的財(cái)務(wù)管理體系。由于保險(xiǎn)公司的規(guī)模較大，在很大程度上，財(cái)務(wù)管理卻較為放松。尤其是資金管理方面，由于國內(nèi)的保險(xiǎn)公司沒有形成有效的資金調(diào)配系統(tǒng)，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)無法健康發(fā)展，針對(duì)這一現(xiàn)狀，保險(xiǎn)公司必須建立一套合理科學(xué)的的現(xiàn)代信息系統(tǒng)。保證信息、資金、單證管理相結(jié)合，實(shí)行三位一體的財(cái)務(wù)管理體系，另外，新的信息處理技術(shù)和新的管理理念的的出現(xiàn)，對(duì)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作的有效性合理的優(yōu)化配置，信息、資金和單證管理理念三位一體的財(cái)務(wù)管理體系是保險(xiǎn)公司穩(wěn)健發(fā)展的依據(jù)。
五、信息、資金、單證管理系統(tǒng)的功能及重要性
相對(duì)于保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來說，信息管理、資金管理和單證管理機(jī)制三者既緊密結(jié)合，又相互獨(dú)立，這三種綜合體系成為保險(xiǎn)公司整體的財(cái)務(wù)管理體系。全面有效地建立三位一體的財(cái)務(wù)管理體系是信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代信息技術(shù)較為先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念。這三種體系的建立，在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)的最大效益，也可以鼓勵(lì)員工積極貢獻(xiàn)的激勵(lì)體系。有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)處理工作和財(cái)務(wù)成本控制工作在整個(gè)保險(xiǎn)公司體系中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，它對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，及時(shí)的為公司提供準(zhǔn)確、合理的財(cái)務(wù)管理信息，合理控制資金成本，節(jié)約有效資源，把固有的資金合理的運(yùn)用到整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系中去。隨著財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的逐漸完善，信息、資金和單證管理系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理工作中廣泛的得到應(yīng)用，由于這三者具有獨(dú)立、開放的特點(diǎn)，更能及時(shí)的處理財(cái)務(wù)管理問題和財(cái)務(wù)成本的控制。隨著新的信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，這三個(gè)管理體系也達(dá)到的普遍的認(rèn)可并相應(yīng)發(fā)展，因此，對(duì)于保險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理體系來說，這三種體系的建立更好的加大了財(cái)務(wù)管理工作的力度。
綜上所述，財(cái)務(wù)管理作為保險(xiǎn)公司體系的重要組成部分，發(fā)揮的作用也越來越重要。因此，需要我們要不斷的總結(jié)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，建立健全財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理體系真正地發(fā)揮巨大作用，并為保險(xiǎn)公司的長期財(cái)務(wù)管理鋪平道路，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最終經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]葉柏松．財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理體系探討[J]．．2012（3）：13～15
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)
1 太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司簡介
太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平財(cái)險(xiǎn)”），即原太平保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平保險(xiǎn)”），為中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的主力軍。
太平保險(xiǎn)是中國保險(xiǎn)市場(chǎng)上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險(xiǎn)公司。 1998年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)成為隸屬于國務(wù)院的國有金融保險(xiǎn)集團(tuán)，中國第一家金融保險(xiǎn)控股集團(tuán)公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險(xiǎn)主體—中國保險(xiǎn)（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務(wù)院同意，中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)全面恢復(fù)中國境內(nèi)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險(xiǎn)更名為“太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司”。太平財(cái)險(xiǎn)總部設(shè)在深圳，注冊(cè)資本金15.7億元。
2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
財(cái)務(wù)管理體制在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，這也是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，激烈的市場(chǎng)競爭對(duì)企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了不同的看法和建議。
目前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制就是將集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細(xì)化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。
綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理是我國早先最常見的財(cái)務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財(cái)務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高境界。
相融型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問題進(jìn)行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。
3. 相融型的財(cái)務(wù)管理體制的建立
3.1財(cái)務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素
集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，為保證其有效的運(yùn)行，保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)！管理機(jī)制和管理制度等方面的施行，必須從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：
1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)一定要充分考慮到集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責(zé)！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟(jì)主體之間必須達(dá)成一致的目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)管控核心的母公司在實(shí)施管控時(shí)必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"
2. 是圍繞管控目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財(cái)務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)"集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散！管理失控！削弱集團(tuán)的整體實(shí)力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團(tuán)發(fā)展的不同階段，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財(cái)務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)利益也不會(huì)受到影響"
3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財(cái)務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當(dāng)中已經(jīng)對(duì)母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財(cái)務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"
4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運(yùn)營過程中要涉及方方面面的責(zé)權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責(zé)但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團(tuán)利益的同時(shí)，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責(zé)，合理分配利潤，傳遞財(cái)務(wù)信息，維護(hù)集團(tuán)的整體利益"
5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會(huì)有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所的下降"分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的效益在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學(xué)計(jì)算成本效益的同時(shí)制訂管控模式才不致于集團(tuán)成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團(tuán)的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團(tuán)企業(yè)管控模式運(yùn)行效果的"
3.2相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的步驟
集團(tuán)企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點(diǎn)和情況選擇更加適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)運(yùn)作的積極性和主動(dòng)性，又能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理利用，維護(hù)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，真正達(dá)到管控的目的。財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 確立財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度目標(biāo)、人員目標(biāo)
2. 確立財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
3. 建立相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施項(xiàng)目小組，制定計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施。
4. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段監(jiān)控，分析實(shí)施效果。
5. 對(duì)相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
6. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
3.3相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的要點(diǎn)
財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 建立對(duì)子公司的指標(biāo)考核體系以及建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
2. 規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的機(jī)
3. 對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行掌控
4 小結(jié)
目前我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。通過太平財(cái)險(xiǎn)貴州分公司的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財(cái)務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)
1. 陳一平肖明雄 加強(qiáng)信息化管理完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)體系 冶金財(cái)會(huì)2006.12
2. 陳倩 財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端與財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)現(xiàn) 西部財(cái)會(huì) 2006.6
3. 董振東 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟(jì)與科技2007.9
4. 李文彥 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的思考 山西科技 2006.1
太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平財(cái)險(xiǎn)”），即原太平保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平保險(xiǎn)”），為中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的主力軍。
太平保險(xiǎn)是中國保險(xiǎn)市場(chǎng)上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險(xiǎn)公司。 1998年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)成為隸屬于國務(wù)院的國有金融保險(xiǎn)集團(tuán)，中國第一家金融保險(xiǎn)控股集團(tuán)公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險(xiǎn)主體—中國保險(xiǎn)（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務(wù)院同意，中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)全面恢復(fù)中國境內(nèi)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險(xiǎn)更名為“太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司”。太平財(cái)險(xiǎn)總部設(shè)在深圳，注冊(cè)資本金15.7億元。
2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
財(cái)務(wù)管理體制在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，這也是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，激烈的市場(chǎng)競爭對(duì)企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了不同的看法和建議。
目前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制就是將集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細(xì)化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。
綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理是我國早先最常見的財(cái)務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財(cái)務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高境界。
相融型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問題進(jìn)行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。
3. 相融型的財(cái)務(wù)管理體制的建立
3.1財(cái)務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素
集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，為保證其有效的運(yùn)行，保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)！管理機(jī)制和管理制度等方面的施行，必須從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：
1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)一定要充分考慮到集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責(zé)！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟(jì)主體之間必須達(dá)成一致的目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)管控核心的母公司在實(shí)施管控時(shí)必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"
2. 是圍繞管控目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財(cái)務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)"集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散！管理失控！削弱集團(tuán)的整體實(shí)力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團(tuán)發(fā)展的不同階段，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財(cái)務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)利益也不會(huì)受到影響"
3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財(cái)務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當(dāng)中已經(jīng)對(duì)母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財(cái)務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"
4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運(yùn)營過程中要涉及方方面面的責(zé)權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責(zé)但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團(tuán)利益的同時(shí)，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責(zé)，合理分配利潤，傳遞財(cái)務(wù)信息，維護(hù)集團(tuán)的整體利益"
5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會(huì)有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所的下降"分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的效益在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學(xué)計(jì)算成本效益的同時(shí)制訂管控模式才不致于集團(tuán)成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團(tuán)的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團(tuán)企業(yè)管控模式運(yùn)行效果的"
3.2相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的步驟
集團(tuán)企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點(diǎn)和情況選擇更加適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)運(yùn)作的積極性和主動(dòng)性，又能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理利用，維護(hù)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，真正達(dá)到管控的 目的。財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 確立財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度目標(biāo)、人員目標(biāo)
2. 確立財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
3. 建立相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施項(xiàng)目小組，制定計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施。
4. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段監(jiān)控，分析實(shí)施效果。
5. 對(duì)相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
6. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
3.3相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的要點(diǎn)
財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：
1. 建立對(duì)子公司的指標(biāo)考核體系以及建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
2. 規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的機(jī)
3. 對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行掌控
4 小結(jié)
目前我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。通過太平財(cái)險(xiǎn)貴州分公司的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財(cái)務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)
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3. 董振東 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟(jì)與科技2007.9
4. 李文彥 對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的思考 山西科技 2006.1
