序論：在您撰寫業(yè)財融合對財務管理的影響時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

財務管理作為貫穿企業(yè)各個部門的重要工作，包含了企業(yè)業(yè)務運營的各個層面，需要謹慎的處理各項數(shù)據(jù)，而傳統(tǒng)的財務管理模式已不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，需要轉變擴展財務管理的職能，破除固有的模式，尋求新的管理模式，轉變財務人員不僅從背后默默處理財務數(shù)據(jù)的體制，將其調(diào)整到公司整體的業(yè)務運營過程中去，使其參與業(yè)務運營，聯(lián)結業(yè)務部與財務部，加速業(yè)財融合進程，實現(xiàn)企業(yè)財管模式的轉變。

一、財務管理和業(yè)務管理融合發(fā)展的現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)財銜接點的差異性業(yè)務部

在傳統(tǒng)的運營模式下加入了信息化的管理編碼以及系統(tǒng)等，使得業(yè)務流程數(shù)據(jù)可以直接生成以及在檔案中備份。一方面，可以看到管理系統(tǒng)信息化的建設提高了業(yè)務部門以及財務部門的數(shù)據(jù)處理速度；但另一方面也顯現(xiàn)了弊端，業(yè)務管理的信息化圍繞業(yè)務部門為主，而財務管理的信息化以財務數(shù)據(jù)為中心，兩者的編碼信息以及系統(tǒng)側重點不同，業(yè)務部門無法直接將業(yè)務數(shù)據(jù)生成財務數(shù)據(jù)發(fā)送到財務部門，需要對業(yè)務數(shù)據(jù)進行二次甚至是多次處理。在一定程度上造成了兩個部門數(shù)據(jù)的銜接點差異性問題，對財務管理制度體系的完善產(chǎn)生了一定的阻礙作用，無法發(fā)揮部門對公司財務數(shù)據(jù)進行一個從事前到事后的全面的預測、分析和調(diào)控的作用。

（二）企業(yè)內(nèi)各部門對于財務的低配合度

業(yè)財融合的管理模式主要是針對財務部門提出的財務管理改進模式，對于財務部門的制度管理體系的改進完善效果顯著，而對于其他部門效果微乎其微。因此這一融合趨勢的推進也主要是由財務部門領頭，而企業(yè)內(nèi)的其他部門給與配合。業(yè)財融合，一方面無形中增加了業(yè)務部門人員的工作時長、總量甚至是改變了業(yè)務部門工作的整體模式；另一方面，業(yè)務部門對財務部門數(shù)據(jù)等信息的開放等相當于給業(yè)務部門自己增加了一道審核制衡關卡，并且在融合的過程中不斷地暴露出弱點不足等。因此，業(yè)務部門人員對于業(yè)財融合的參與積極性并不高甚至會產(chǎn)生反對抵抗情緒，導致公司內(nèi)部各部門對于業(yè)財融合的配合度并沒有想象中的高。

（三）業(yè)財融合模式方法的局限

術業(yè)有專攻，財務部門專注于財務數(shù)據(jù)等信息數(shù)據(jù)的處理，對于企業(yè)業(yè)務部門等業(yè)務流程并沒有較為清楚地認知，往往是在最后的業(yè)務數(shù)據(jù)出來之后，在對其進行一個總體整理匯總的過程中，慢慢的了解到，在此產(chǎn)生的時間成本以及業(yè)務費用的浪費等都是不可避免的。傳統(tǒng)的財管體系，由于時間和精力的有限，人員往往不能很好地在整合信息，快速及時的制定財務報表，這就會導致企業(yè)所獲得的財務信息通常都是片面的。這些數(shù)據(jù)不足以作為堅實的基礎供企業(yè)進行決策。因此在業(yè)財融合的過程中，傳統(tǒng)方法的局限性會不斷的放大，不斷地阻礙業(yè)財融合的過程。

二、財務管理和業(yè)務管理融合發(fā)展的可行必要性

（一）業(yè)財融合促進財務體系完善

業(yè)財融合是財務管理的基礎以及前提條件，注重的是業(yè)務部門與財務部門的協(xié)調(diào)機制，組織制度以及工具等的統(tǒng)一融合與協(xié)調(diào)，通過業(yè)財融合加強財務管理對于公司運營的預測、分析、改進等，彌補財務管理上存在的時間差異性，避免造成財務管理上的信息孤島現(xiàn)象。財務人員處理的主要對象就是財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)來源于公司各個部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，財務人員正是在綜合公司整體數(shù)據(jù)的基礎上，進行公司財務數(shù)據(jù)的整理。在業(yè)財融合的過程中，業(yè)務部門和財務部門可以相輔相成，相互促進，相互監(jiān)督，同時幫助財務管理部門人員不僅僅局限于財務部門內(nèi)部得到的數(shù)據(jù)，而是創(chuàng)造新的財務管理方式，以一種自覺主動的態(tài)度去靠近業(yè)務，走進運營流程，得到可分析數(shù)據(jù)，重塑組織流程，創(chuàng)新性的尋找財務管理運營方式，實現(xiàn)業(yè)財?shù)目焖偃诤希岣吖菊w的運營效率。

（二）業(yè)財融合支持精細化、多元化數(shù)據(jù)需求

傳統(tǒng)上來說，財務部門所管理的數(shù)據(jù)僅僅包括單層次的、靜態(tài)的企業(yè)整體運營數(shù)據(jù)以及顯示財務狀況的數(shù)據(jù)，管理者不從多元化、精細化的角度去體會挖掘數(shù)據(jù)背后所顯示的企業(yè)運營狀況，這對數(shù)據(jù)的價值大打折扣。因此，當企業(yè)有精細化、多元化的數(shù)據(jù)需求時，財務數(shù)據(jù)遠遠不能夠滿足，而業(yè)財融合所得到的信息數(shù)據(jù)等無疑成為解決這一需求的基礎條件。業(yè)務運營過程中，必然產(chǎn)生業(yè)務數(shù)據(jù)，而業(yè)務數(shù)據(jù)往往是被記錄在業(yè)務清單上，依照舊有的管理模式，業(yè)務部門只是將財務數(shù)據(jù)有用的信息匯總并轉移到財務部門，而其他信息并沒有轉移到財務部門，只是在業(yè)務部門內(nèi)部傳閱，造成清單上大量有用的數(shù)據(jù)被遺忘，而這些數(shù)據(jù)恰恰是分析公司整體運營或者是某個部門運營出現(xiàn)狀況甚至是運營決策的精細化的關鍵性數(shù)據(jù)支撐。多元化、多角度的數(shù)據(jù)更能幫助管理者適應不同階段甚至是突發(fā)狀況下的信息決策，從業(yè)務角度出發(fā)，企業(yè)結合管理者的決策需求，將此需求有效的融入到業(yè)務運營過程中，在業(yè)務運營過程中完成信息數(shù)據(jù)的規(guī)整，而這一過程，需要在業(yè)財融合的過程中實現(xiàn)。

（三）業(yè)財融合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略傳承

經(jīng)濟新常態(tài)下，我國經(jīng)濟處于緩慢增長的狀態(tài)，企業(yè)的盈利能力自然受到國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的沖擊，業(yè)財融合成為企業(yè)戰(zhàn)略轉型以及增加數(shù)據(jù)價值的重要手段。業(yè)財融合的過程中強調(diào)對企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性分析，這不僅體現(xiàn)了兩者發(fā)展的一致性，同時體現(xiàn)了綜合性的財務指標，支撐了財務戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略制定不僅僅包含財務方面，業(yè)務方面的戰(zhàn)略也是必不可少的。各部門除了自身的自主權以外，與其他部門的戰(zhàn)略應具有銜接性，即在業(yè)財融合的過程中，財務部門承擔的職責不僅僅只是財務部的，同時也應該對業(yè)務部有所負責。財務部門分析環(huán)境、制定決策、管理成本費用等，對于公司的整體運營具有一個綜合把控，在公司重大會議舉行時，財務人員均是要參與其中，因此財務部門在公司重大舉措事項上都有較大的發(fā)言權，從這種程度上來說，更要通過業(yè)財融合的方式，調(diào)節(jié)資源，做到合理配置，考核以此得到的績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略的正確定位。

三、財務管理和業(yè)務管理融合發(fā)展的踐行措施

（一）加快業(yè)財管理人員建設

加快業(yè)務與財務的快速融合，最重要的是人員的轉型，可以從以下幾方面來踐行措施。第一層面，轉變?nèi)藛T的溝通能力以及溝通技巧問題。財務部門想要獲得大量數(shù)據(jù)，增加清算預測能力，財務部門的主管就要維持和鞏固好與業(yè)務部門主管以及總經(jīng)理、運營經(jīng)理的關系，保證合作的順利性，以便方便快捷的獲取業(yè)務數(shù)據(jù)及其他層面的數(shù)據(jù)。溝通技巧上，財務人員在對管理層進行匯報時，注意從管理者出發(fā)，傳遞對管理者最有價值的信息。第二層面，轉變思維方式。財務人員在面對數(shù)據(jù)處理時，除了一些常規(guī)的財務數(shù)據(jù)處理方法以外，還需要從固定的思維方式中抽離出來，利用創(chuàng)新性的思維方式去處理這些數(shù)據(jù)，這保證了業(yè)務和財務的快速融合。第三層面，同時要加強對業(yè)務人員的相關培訓，增強其財務敏感度，在業(yè)務進行的過程中，留意財務數(shù)據(jù)，打破業(yè)務獨立，消除業(yè)務和財務兩者間的壁壘，建立兩者之間溝通的橋梁，使得業(yè)財融合的過程更加順暢。最后一層面，企業(yè)可以組建專業(yè)的業(yè)財融合人員團隊，通過抽離各個部門精英骨干人員組成業(yè)財融合小組，提高企業(yè)的運營效率。

（二）塑造業(yè)財融合機制

在業(yè)財融合的過程中，不僅對人員管理進行培訓建設，另外也要花大力氣來塑造建設業(yè)財融合的機制。業(yè)務和財務的順利融合，離不開工作機制的作用。因此，企業(yè)的管理者應該加強財務部與業(yè)務部及其他部門的交流，并為其合作創(chuàng)造機會，確立業(yè)財融合的運營機制，明確分工與職責，進行合理的搭配，為業(yè)財融合創(chuàng)造機制基礎。在財務管理模式方面，企業(yè)可以借助于互聯(lián)網(wǎng)技術，搭建一種財務共享服務中心平臺，將企業(yè)所擁有的財務數(shù)據(jù)、資金流動、財務報表等其他財務內(nèi)容，以及采購、人力、市場等其他業(yè)務數(shù)據(jù)集中于此，進行一個整體的優(yōu)化。這無疑解決了業(yè)財融合的數(shù)據(jù)錄入以及基礎處理的環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的人力物力財力成本，為業(yè)務和財務的快速融合打下了堅實的基礎，推動了業(yè)財融合的進程。此機制平臺的建立，在一定程度上改變了公司財務運營模式，使其企業(yè)更加適應新時代的需求。

（三）合理選擇業(yè)財融合的銜接點

業(yè)務部門與財務部門因其職能不同，對于數(shù)據(jù)的敏感度以及需求會有所不同。因此在將兩者融合的過程中，兩者之間的銜接點便是一個很重要的地方。按照管理者的需求，合理的選擇兩者的銜接點便成為了業(yè)財融合的關鍵點。企業(yè)業(yè)財融合的銜接點有很多，可以是成本，也可以是預算，甚至是投資管理。在成本管理中，財務部門通過對成本的控制，以成本為主線索，將目標成本分解，具體歸結到每個部門中去，使得各個部門明確本部門的職責，才能夠加快組織內(nèi)部業(yè)務流程再造，實現(xiàn)組織的高效發(fā)展。在預算管理中，預算管理是一個超前、整體的管理方式，將企業(yè)的各個部門及其業(yè)務流程全部歸納考慮其中，他需要的是公司全員整體的配合，需要多個部門的協(xié)調(diào)再協(xié)調(diào)，配合再配合。因此，在預算編制流程中，需要財務部門領頭，各個部門的積極配合，這也從另一層面上體現(xiàn)了業(yè)財融合。投資管理更是如此，通過創(chuàng)新性的業(yè)財融合投資管理機制，創(chuàng)造了為企業(yè)尋求更多資源支持的機會。

四、結語

新形勢下，傳統(tǒng)財務管理模式已無法為企業(yè)增加創(chuàng)新的價值，而創(chuàng)新性的業(yè)財融合模式則實現(xiàn)了財務管理水平的提升，支持企業(yè)精細化、多元化的數(shù)據(jù)需求，成為企業(yè)戰(zhàn)略傳承的重要銜接點，完善了企業(yè)財務管理體系，成為企業(yè)財務水平成熟發(fā)展的重要基礎。