時間：2022-03-12 18:18:21
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關鍵詞：企業(yè)生命周期理論；可持續(xù)競爭力；模糊邊界
企業(yè)是社會發(fā)展的主要推動力量，企業(yè)的生存和發(fā)展狀況，直接反映了經濟發(fā)展的水平。而每一個企業(yè)要在當今激烈的競爭環(huán)境下贏得生存和發(fā)展，就必然要尋求自身的持續(xù)競爭力。由于受到生命周期的限制，企業(yè)的老化和消亡是一個必然的過程，尤其是生命周期的模糊邊界，更成為企業(yè)發(fā)展的陷阱。因此，研究企業(yè)生命周期的模糊邊界上持續(xù)競爭力的塑造，實施以長期生存發(fā)展為目標的發(fā)展策略有著十分重要的意義。
一、問題的提出
1．企業(yè)生命周期的傳統(tǒng)理論。企業(yè)是復雜社會系統(tǒng)中的一部分，作為社會發(fā)展的主動力，企業(yè)的生命力長期以來都備受關注。傳統(tǒng)的理論以1965年美國學者J.W.戈登尼爾的“如何防止組織的停滯與衰老”為開端，進而有美國勞倫斯·米勒的“四季理論”，此后又有圣吉在《第五項修煉》中對企業(yè)壽命的研究，而以美國管理學家伊查克·愛迪斯于1989年提出來的企業(yè)生命周期理論最為著名。在《企業(yè)生命周期》這本著作中，他根據風險偏好、期望值、資金、責權、主導部門、目標導向等因素將企業(yè)生命周期劃分為10個階段：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期，并在此基礎上提出了PAEI、CAPI分析。這些有關企業(yè)生命周期理論都承認：企業(yè)的發(fā)展必然要經歷初創(chuàng)、擴張、成熟和衰退的過程，無論企業(yè)的發(fā)展歷程如何，最后都擺脫不了消亡的命運。這也被許多企業(yè)發(fā)展的事實所證明。1970年世界500強企業(yè)，到80年代初有1/3破產，平均壽命為40歲；跨國公司平均壽命為12歲，中國企業(yè)7.5歲。企業(yè)生命周期理論將企業(yè)作為一個生命體來看待，通過創(chuàng)造價值實現(xiàn)其生命的意義并獲得存在和持續(xù)發(fā)展的基礎。
2.企業(yè)塑造可持續(xù)競爭力的必然性。受西方經濟學的影響，長期以來，我們一直把企業(yè)認為是單純的創(chuàng)造財富的工具，因而將其稱之為“經濟型企業(yè)”。在這種思想的指導下，大多數企業(yè)都以追求短期利益為主，并沒有可持續(xù)發(fā)展。然而，經濟的發(fā)展讓許多企業(yè)認識到：追求短期利益的成本越來越大，企業(yè)沒有競爭力就不能生存；同樣，一旦企業(yè)形成自己的競爭力而滿足現(xiàn)有的成績，不能使競爭力得以持續(xù)，其生存也必將會產生危機。從市場的角度講，由于市場是個動態(tài)的因素，不同的發(fā)展階段面臨的資源環(huán)境、競爭環(huán)境不同，這就要求企業(yè)根據不同階段的特點，尋求競爭力的契合點，也就是形成持續(xù)的競爭力。因而現(xiàn)代意義上的企業(yè)都是“生命型企業(yè)”，它們以保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢為最高追求。對于這種可持續(xù)競爭力的界定，長期以來有很多。基于企業(yè)生命周期理論，本文認為：“企業(yè)可持續(xù)競爭能力，是企業(yè)以長期穩(wěn)定發(fā)展為目標，打破外部環(huán)境和現(xiàn)有資源的制約，以其在現(xiàn)有的優(yōu)勢，試圖保持和超越現(xiàn)有狀態(tài)的能力”。
3．矛盾的產生。企業(yè)生命周期理論客觀上要求企業(yè)按自己的生命軌跡運行和發(fā)展。這種軌跡具有單一性。企業(yè)應該遵循其客觀的循環(huán)狀態(tài)，任何超穩(wěn)定的企業(yè)都是不存在的。另一方面，企業(yè)尋求可持續(xù)競爭力就是要打破企業(yè)生命周期的約束，從某種意義上講這是反生命周期理論運行的。因而，二者從表象上是存有矛盾的。然而，企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展狀態(tài)要求找到兩者的契合點，尋求矛盾的統(tǒng)一性。有的學者提出跨越生命周期的超競爭模式就是這個含義。正是從這種意義上，本文認為：現(xiàn)代企業(yè)不應當單純地考慮經濟性或是生命性，而應當定義為“經濟生命型企業(yè)”。這樣，一方面體現(xiàn)出了企業(yè)的最終目標，另一方面又遵循了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。要達到這一點，企業(yè)必須不斷發(fā)掘維持競爭力的契機以試圖延長生命周期的相對穩(wěn)定狀態(tài)。
二、問題的探究
1．企業(yè)生命周期的臨界點——模糊邊界。在企業(yè)生命周期的臨界點上很可能會出現(xiàn)階段危機。本文將這些臨界點定義為——模糊邊界。一般而言，企業(yè)生命周期中初創(chuàng)、擴張、成熟和衰退難以界定，但企業(yè)又能實實在在地感受到其發(fā)展過程中的過渡，因而是模糊的。企業(yè)在模糊邊界上發(fā)展不穩(wěn)定，容易夭折和崩潰。主要表現(xiàn)為：市場前景不明確；有潛在的階段危機；資源協(xié)調能力差；缺乏創(chuàng)造力和控制力；有形成“后發(fā)優(yōu)勢”的可能等等。根據每個邊界的不同特征，本文分別將其定義為：目標模糊邊界、策略模糊邊界、方向模糊邊界和出路模糊邊界。目標模糊邊界為企業(yè)的初創(chuàng)點，戰(zhàn)略模糊邊界指企業(yè)初創(chuàng)期與擴張期的臨界點；方向模糊邊界指擴張期與成熟期的交界，而方向模糊邊界指企業(yè)衰退以至崩潰的臨界點。
2．模糊邊界上塑造可持續(xù)競爭力的理由和可行性。經濟學理論告訴我們：在同一市場上，企業(yè)面臨著資源的相對稀缺性，這種稀缺性形成了相關企業(yè)之間的競爭，而要在競爭中取勝，其立足點就必須建立在控制資源的基礎上。以上我們提到，企業(yè)生命周期的模糊邊界上一個重要的特點就是資源的協(xié)調和控制能力差，因而在模糊邊界上塑造持續(xù)競爭力非常關鍵。
另一方面，由于企業(yè)在不同的發(fā)展時期面臨的資源環(huán)境、競爭環(huán)境不同，這就要求其根據不同階段的特點，尋求競爭力的契合點。如果在這個過程中出現(xiàn)競爭力的間斷，這些間斷點有可能成為企業(yè)無法跨越的“死亡谷”，而生命周期的模糊邊界是這些間斷點的一部分，因而在模糊邊界上塑造持續(xù)競爭力是必須的。正是由于企業(yè)在模糊邊界上表現(xiàn)得比較脆弱，可塑性強，塑造持續(xù)的競爭力才成為可能。
三、問題的解決
1．目標模糊邊界。目標模糊邊界上，企業(yè)剛剛起步，處于艱難的創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展目標尚不明確，制度和機制尚未建立健全。生產條件、產品市場、管理制度、企業(yè)規(guī)劃及人力資源等都在構建當中。這一階段的關鍵，就是培育企業(yè)競爭力，這是塑造持續(xù)競爭力的基礎。培育競爭力的前提是要形成企業(yè)特有的愿景和終極理念，挖掘、培育競爭優(yōu)勢，進而生存下來，之后才能談發(fā)展能力。目標模糊邊界上培育競爭力面臨著兩大風險：投資風險和管理風險。投資領域、投資時機以及投資目標的選擇非常重要。在各方面尚不明晰的情況下，企業(yè)應盡量降低投資風險，在保住營運成本的條件下不以贏利為目的。另一方面，企業(yè)會遇到管理的失衡狀態(tài)，因而培育競爭力要以這兩個前提出發(fā)。
2．戰(zhàn)略模糊邊界。戰(zhàn)略模糊邊界是指初創(chuàng)期與擴張期的臨界點。之所以稱之為“戰(zhàn)略模糊”邊界，是因為當企業(yè)經過了一個較長時期的穩(wěn)定發(fā)展，產生了一種定向思維。這種思維從行為學的角度講，即“盲目和過度的自信”，企業(yè)容易被眼前的利潤驅使，陷入無目標的擴張。在這個邊界上塑造持續(xù)的競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：（1）把握“階段危機”。從理論上講，伴隨企業(yè)從成長向擴張階段的過渡，組織規(guī)模的每一次變遷之前都存在一個“危機”和波動階段，但危機中掩藏著后發(fā)競爭力。企業(yè)應該加強引導、授權、協(xié)調、合作等功能，通過規(guī)模變動、機制變動開發(fā)出一塊新的市場空間。相對于企業(yè)原有競爭力而言，這個競爭力可能是新起點，但是卻與原來的競爭力不間斷。（2）加強制度化引導，加大控制力。應該將企業(yè)的發(fā)展納入到管理制度和程序的框架之內，使企業(yè)在保持原有競爭力的基礎上，積蓄后發(fā)優(yōu)勢。并根據市場經濟運行規(guī)律，自覺調整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營，降低經營風險，最終獲得相對較多的成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略模糊邊界上，由于企業(yè)已接近松散，原有的競爭力即將崩潰，所以，加大控制力也非常關鍵。
3．方向模糊邊界。方向模糊邊界上，企業(yè)已經成熟，處于最穩(wěn)定、競爭力最強的時期。但是，企業(yè)又面臨著如何進行資源協(xié)調的問題。當快速成長的企業(yè)規(guī)模達到一個極限，或者說當其內外部環(huán)境的復雜性達到一定程度時候，原有的管理框架將不能夠有效地對其內外部資源進行協(xié)調和管理。如果不能有效突破，企業(yè)就不能繼續(xù)成長。因而，企業(yè)應該考慮在競爭力到達相對最高度時如何尋求新的制高點。（1）利用滲透和倍增效應。這里所謂的滲透和倍增效應，主要是針對信息而言。方向模糊邊界上，企業(yè)容易限于陳規(guī)而停滯不前，忽略對信息的利用。這時，企業(yè)應進行全面信息化改造，根據信息技術和企業(yè)管理新范式的特點和規(guī)律，及時主動地改進企業(yè)的內部結構，確立新的管理原則和競爭策略，實現(xiàn)企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。（2）保持持續(xù)創(chuàng)造力。企業(yè)趨于成熟時，由于思想的定式，容易產生惰性，因而，創(chuàng)新成為成熟期企業(yè)維持競爭力的關鍵。創(chuàng)新不僅包括制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，更應該包括思想意識的創(chuàng)新。
4．出路模糊邊界。企業(yè)從成熟走向衰退就意味著在原有的資源環(huán)境中，已喪失了競爭力。但是，一個即將四分五裂的企業(yè)，蘊涵著潛在的競爭力資源。經過了長期在市場上的搏殺，企業(yè)已經積累了豐富的經驗也具備了一定的信息溝通網絡和渠道。而最為重要的是，企業(yè)已經培育了很強的“學習能力”，這種學習能力有可能成為企業(yè)的“后發(fā)優(yōu)勢”。由于競爭力因素具有一定程度的可交易性，可以通過市場過程獲得，而信息的積累和經驗的增長，又消除了以技術優(yōu)勢為主體的市場進入壁壘。企業(yè)可以利用已形成的強大學習能力，在較短的時間里，獲得最新的技術和知識、經驗和資源，并進行技術創(chuàng)新以獲取“后發(fā)優(yōu)勢”，從而獲得新的競爭力。
四、結束語
對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境、企業(yè)內部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內外部因素的影響，它總是和風險相伴而生，任何一個企業(yè)永遠也擺脫不了企業(yè)生命周期的制約，而生命周期的模糊邊界更成為企業(yè)發(fā)展的陷阱。因此，在企業(yè)生命周期的模糊邊界塑造和維系持續(xù)的競爭力能使企業(yè)增加發(fā)展的潛力，延長成熟期，并在這個過程中創(chuàng)造企業(yè)的價值，是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。
參考文獻：
1．（美）伊查克·愛迪斯，趙睿等譯．企業(yè)生命周期．北京：中國社會科學出版社，1997．
2．殷華方．核心競爭力陷阱．企業(yè)管理，2003，（5）．
1.經費不足。
高職院校若要獲得長足發(fā)展，除了要提升辦學質量外，還要提高辦學條件，但當前我國高職院校大多處于經濟欠發(fā)達地區(qū)，教學設施增加與辦學條件的改善均會面臨經費不足現(xiàn)狀，使得后勤管理工作滯后。
2.后勤管理欠規(guī)范。
部分高職院校的后勤管理工作多依靠以往的經驗進行管理，并沒有形成一整套的規(guī)范化、標準化管理體系，服務意識不健全。再加上部分后勤管理人員結構層次不一，成本核算與管理能力不足、質量意識淡薄等，使得后勤管理工作并沒有取得實效。
二、組織生命周期理論概述
組織生命周期理論最早出現(xiàn)于1959年，由馬森·海爾瑞首次提出“生命周期”這一觀點，他認為生物學中的成長曲線對于組織發(fā)展來說同樣適用，組織發(fā)展進程中會伴隨著停滯、消亡等現(xiàn)象存在，換言之，管理方面存在的滯后因素（局限性）會在一定程度上轉化為組織可持續(xù)發(fā)展的瓶頸因素。而后，該觀點被用于企業(yè)組織的成長、經營產品的更新、技術變遷以及產業(yè)更替等與企業(yè)發(fā)展過程息息相關的多種現(xiàn)象中。就企業(yè)發(fā)展而言，有學者將組織生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段以及精細階段四個方面，且各個階段之間按照次序是逐層遞進的，同時也展現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展全過程。首先是創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)（組織）發(fā)展之初時，難點和重點問題就在于產品生產后如何立足于市場，因此，創(chuàng)業(yè)者會將過多的精力投入其中，隨著員工數量增多，技術向導、產品銷售等一系列問題就會出現(xiàn)，企業(yè)對生產結構進行調整，以維持企業(yè)發(fā)展；其次是集體化階段：發(fā)展危機得解后，組織中的部門便會出現(xiàn)嚴重的工作分派、權力分級以及勞動分工等現(xiàn)象，此時的組織尚未形成規(guī)范，當領導者職責與對組織的美好愿景二者之間發(fā)生沖突時，便會出現(xiàn)自危機現(xiàn)象，此時便要尋求協(xié)調和控制路徑；再次是規(guī)范化階段：處于該階段的企業(yè)會形成一系列的規(guī)章制度、程序等，對中層管理者（或以下）構成束縛，官僚化色彩稍顯濃厚；最后是精細階段：組織中團隊合作意識較強，但易進入衰退期，此時的組織需要活力。組織生命周期的四個階段會對管理者形成較大的影響力，管理者會自主研究管理策略，故而，有必要應用于高職院校后勤管理工作。
三、基于組織生命周期理論下的高職院校后勤管理
參照組織生命周期理論的階段劃分，再結合當前我國高職院校后勤管理現(xiàn)狀，需要認清兩個問題。一是高職院校處于四個階段中的哪一階段？二是認清高職院校所處的階段后，其發(fā)展特征及制約瓶頸因素包含哪些？現(xiàn)以某高職院校為例，對組織生命周期理論納入后勤管理工作進行探討。
1.該院始建于20世紀80年代，屬中專類學校，2001年升級為高職院校，學院現(xiàn)占地總面積1000余畝，由老校區(qū)與新校區(qū)構成。暫將2001年后的后勤管理工作定為創(chuàng)業(yè)階段，后勤管理工作難點在于：在衛(wèi)生、生活以及安全保障等方面為該校的規(guī)模擴大提供必要的保障。此時，新任院領導為該院的后勤管理尋求改革之路，有效解除了危機，指明了前進方向。
2.2008年，該院后勤管理實現(xiàn)了全部門層級分級、職責崗位明確分工，并開展了一系列員工組織培訓工作，主要通過播放短片、講授討論等形式，有效提高了員工的服務意識與質量意識，幫助員工樹立了正確的價值觀和責任感，規(guī)范化管理雛形出現(xiàn)，但尚未形成體系，進入集體化階段。
3.2008年至今，該院為提高后勤物資管理水平，后勤管理部門通過不斷的努力和實踐，建立健全并完善了各項規(guī)章制度，制定了嚴格的工作程序，如固定資產登記入庫（操作流程為：網上下載《固定資產入庫登記表格》—按要求填寫《固定資產入庫登記表格》—持采購申請報告、合同、發(fā)票與填寫好的《固定資產入庫登記表格》等材料至后勤處辦理相關手續(xù)）、零星物資采購管理制度、食堂倉庫管理制度、水電安裝管理辦法、清掃工具領用記錄、物品保養(yǎng)維修檔案、設備采購記錄、物資掛失與借用記錄、后勤處等，各項制度與工作流程制定后所發(fā)揮的效益是值得肯定的。
4.隨著該校規(guī)模的不斷擴大，未來的后勤管理工作會日臻完善，基于組織生命周期的后勤管理工作便會步入精細階段，后勤管理部門會劃分出多部門，以保障靈活性。在今后的發(fā)展中會逐漸細化為綜合管理辦、國有資產管理辦、計生辦、老校區(qū)管理辦、物業(yè)中心、維修、餐飲中心、采購中心等多種部門，多部門共同協(xié)調下的后勤管理工作，其工作內容更具精細化，主要承擔學院的教學、辦公、科研、學生住宿等用房用地的統(tǒng)一調配與國有資產的監(jiān)督管理工作、物業(yè)綠化與管理工作、學生食堂飲食服務工作、物資采購工作、全院大小型設備維修工作、水電供應及通訊服務工作以及綜合性事務協(xié)調與管理等工作。
四、結語
國內高等職業(yè)院校護理專業(yè)臨床課程的教學工作長期以來都是由內科護理、外科護理、婦產科護理、兒科護理的專業(yè)課教師承擔，她們基本都是傳統(tǒng)學科體系下的學習者，對臨床分科課程教學已非常熟悉，而整合后的臨床護理課程則是按系統(tǒng)編寫，很多疾病同時涉及到內、外、婦、兒科護理，要求教師突破原有的分科界限，將臨床各科護理內容靈活、流暢地連接在一起，使之成為一個完整的知識整體，這對教師的專業(yè)基礎知識的廣度、專業(yè)知識的深度和教學技能水平提出了很高要求。雖然目前護理專業(yè)臨床課程的教學師資隊伍學歷層次總體有所提高，但俗話說“隔行如隔山”，真正具備整合教學能力的教師為數太少，再加上學生人數多，為了完成教學計劃，往往出現(xiàn)教研室到處聘請兼職教師授課的情況。許多外聘老師都是醫(yī)院臨床一線工作的醫(yī)生和護士，一般按照自己從事臨床專業(yè)而并非生命周期模式要求進行授課，由于缺乏相應教學經驗，不僅教學質量無法保障，而且經常出現(xiàn)處理急診不能授課而臨時更換老師的情況，也給教研室的管理工作帶來不小困難。
2教材質量難以保證
生命周期課程模式是部分高職院校近幾年嘗試進行的改革探索，使用的教材基本為自編教材，是將原內、外、婦、兒科護理中的相關內容改變順序后重新組合而成，經常出現(xiàn)不同版本教材各課程間內容重復，錯誤或缺失的情況，從而影響教學質量。
3教學安排困難
整合后的課程教學內容多、涉及面廣，需要大量相關教學資源配套。受師資教學場地和操作設施限制，部分學校采取不同系統(tǒng)疾病由不同專業(yè)老師輪轉任教的方式授課，學生常因不適應這種“走馬燈”式的換人方式，很快失去學習興趣；也有部分學校選擇固定某些教師固定上某門課程，但存在對自己原來專業(yè)熟悉的內容重點講授，不熟悉的其他專業(yè)整合內容選擇性忽略的現(xiàn)象，實際教學效果大打折扣，與課程整合的初衷相去甚遠。
4與臨床實踐崗位存在矛盾
生命周期課程模式最大的硬傷就是和醫(yī)院多年來形成的臨床體系格格不入。因為目前國內多數醫(yī)院仍都是以內、外、婦、兒等專業(yè)設置臨床?？?，護理也是以疾病為中心，以專科為核心的服務體系，安排學生去醫(yī)院見習和實習都要求必須分別到內、外、婦、兒等科才能完成，而且人在不同的生命階段可能出現(xiàn)相同的疾病，因此常會碰到同學問“成年人和老年人患甲狀腺疾病、潰瘍病、胰腺炎等疾病到底該按照哪種模式護理，為什么臨床實際與學校課堂學習的內容不一致”之類的問題，課堂教學中原已形成的知識系統(tǒng)性和整體性在臨床現(xiàn)實中被分割肢解，這不僅會使學生無所適從，今后就業(yè)也會受其影響。
5臨床專業(yè)知識不夠扎實
有調查顯示，按生命周期課程模式培養(yǎng)的學生?？谱o理技術操作技能相對較弱，專業(yè)理論不夠扎實，開展健康教育能力亟待提高。而專業(yè)理論是臨床實踐以及開展健康教育的理論基礎，對勝任護理崗位工作存在影響，進而影響整個護理隊伍建設和護理質量的提高。
6與國家考試脫軌
許多同學都希望獲得更高文憑，因此在校期間和參加工作后都有同學參加全國護理本科或研究生考試，但是國家相關考試的命題和教材仍然是按《內科護理學》、《外科護理學》等傳統(tǒng)的課程體系進行，體系的不兼容給學生今后進一步的學習和深造形成了很大阻礙。
7討論
產品生命周期指的是產品的市場壽命，即產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的全部時間。產品經過研究開發(fā)、試銷,然后進入市場,它的市場生命周期才算開始,產品退出市場，標志著生命周期的結束。標明每個階段的起點和終點是困難的，這些階段通常以銷售增長率或下降率的顯著變化初作為區(qū)分點。因此,營銷者應該審查產品階段的正常演進和各個階段的平均持續(xù)時間。產品生命周期一般可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。
對于處于不同時期的產品應該采用不同的營銷策略。導入期:一般只有少數公司,甚至獨家公司生產的式樣。因為產量和技術方面的問題,使得產品成本高,售價也高。公司必須把銷售力量直接投向最有可能的購買者，盡量縮短引入期的時間。引入期產品的市場營銷策略,一般有快速掠取、緩慢掠取、快速滲透和緩慢滲透等策略。成長期：成長期的標志是銷售迅速的增長。早期使用者喜歡該產品，其他消費者開始追隨領先者。新的競爭者加入，他們通過大規(guī)模生產來提高吸引力和利潤。針對成長期的特點,公司為維持其市場增長率,使獲得最大利潤的時間得以延長，可采取改善產品品質、尋找新的細分市場、改變廣告宣傳重點和降價等策略。成熟期：對成熟期的產品，只能采取主動出擊的策略,使成熟期延長,或使產品生命周期出現(xiàn)再循環(huán)。為此,可以采取市場改進、產品改進和市場營銷組合改進等策略。衰退期:面對處于衰退期的產品,企業(yè)需要進行認真的研究分析，決定采取什么策略以及在什么時間退出市場,通?？梢圆捎美^續(xù)、集中、收縮和放棄等策略。
二、基于產品生命周期理論的汽車營銷
我們以吉林省某品牌汽車的銷售情況為例，來對在營銷中產品生命周期測定及預測的應用進行說明。
1.產品生命周期的劃分
利用邏輯增長曲線可以近似擬合產品生命周期曲線，其常見形式為:其中K，a，b為參數。在點(lna/b，k/2)之前y的增長速度越來越快，在該點以后y的增長速度逐漸減慢，趨近于飽和值K，因此可以把點(lna/b，k/2)作為產品成長期與成熟期的分界點?？梢钥闯鲈邳c(0,K/(1+a))，以前，y值較小，并且y的增長速度較慢，在該點以后(0,K/(1+a))的增長速度顯著變快，因此可以把點作為產品導入期與成長期的分界點。根據產品生命周期理論，產品的成熟期階段仍可以分成三個期間:成長、穩(wěn)定和衰退。第一期間是成長中的成熟，第二期間是穩(wěn)定中的成熟，第三期間是衰退中的成熟。假設K0為市場飽和時y的近似值，其對應的時點為T0，將增長曲線繞t=T0旋轉180度，可以得到能夠描述y由飽和值逐漸下降情形的曲線形式。由對稱性可知y下降時，在點(2T0－lna/b，K/2)以前y下降速度較慢，在該點以后速度下降較快。因為在產品的衰退期，利潤下降甚至虧損的風險很大，所以我們不妨設點(2T0－ln3a/b，3K/4)為產品成熟期與衰退期的分界點。
我們通過市場調查法取得了該品牌汽車1996年～2004年的銷售量數據，如表1所示:
2.產品生命周期的測定
根據數據，可以得到曲線的形式為:。
對該品牌汽車銷售量的變化過程進行模擬，得到的預測值如下所示：
從表2中的預測值我們可以看出，該品牌汽車的銷售量在2008年附近會達到頂峰，所以我們可以確定T0=13。根據增長曲線模型，可以計算出該品牌汽車的導入期與成長期的分界點為（0，2.07），成長期與成熟期的分界點為（4.98，8.98），成熟期與衰退期的分界點為（18.35，13.46）。通過模擬銷售量，得到產品的生命周期區(qū)間為:
3.策略選擇
通過對產品生命周期的劃分，可以看出該品牌汽車目前處于成熟期，這個品牌的汽車已經被大多數潛在消費者所認可，它的銷售量增長較為緩慢，當度過一段銷售量較高，并且銷售量比較穩(wěn)定的時期后，銷售量會開始逐漸下降。這時企業(yè)所期望的是通過使用恰當的營銷策略使該品牌汽車的成熟期盡量延長，以獲得更多的利益。在這個階段我們認為該企業(yè)可以使用以下幾個方面的營銷策略以實現(xiàn)延長該品牌汽車的成熟期。
市場改進方面:建立產品與客戶之間的“非正?！标P系。美國通用電器前任總裁韋爾奇說過:“當質量、品種、價格等與消費者的‘正常關系，與競爭對手不相上下時，營銷活動的重點就在于建立與客戶之間的‘非正式’關系，精確了解客戶希望的商品和個性，把握其購買和更新商品的愿望?！币簿褪钦f要增強該品牌汽車自己的特色，這樣就可以爭取到更多原來使用其他品牌汽車的客戶。同時應該加大樹立該品牌汽車的品牌形象的強度。汽車進入成熟期以后，其消費者也更加看中汽車的設計品位。在產品同質化趨勢日益明顯的競爭化市場中單純的利益需求不一定能打動消費者的心，而能夠滿足消費者的自尊，自我實現(xiàn)的高品位設計更容易引起消費者的注意。所以，該品牌汽車更應該注意自身設計的個性和品位，這樣才可能在成熟期爭取到更多的消費者。產品改進方面:對于汽車來說，其自身的功能應該是其增加自身魅力的最重要屬性。隨著技術的不斷進步，汽車功能的改進速度越來越快。該品牌汽車的制造企業(yè)應該加大技術研發(fā)的投入，開發(fā)新技術完善該車的功能。同時對汽車樣式的改變也不能忽略，車型既要能體現(xiàn)流行時尚，又要具有自身獨特的內涵，這樣才能在款式繁多的汽車市場中獨樹一幟。
營銷組合方面：從我國目前的狀況來看，我國汽車的價格仍然較高，還有一定的下降空間，該品牌汽車可以適當降價，以爭取更多消費者。但是，汽車無論作為代步工具還是身份的象征，其價格因素還不是惟一影響其購買的因素，消費者在購買汽車時往往更加注重其性能價格比。該品牌汽車的生產企業(yè)千萬不要僅僅在價格上做文章，而應該重視汽車的整體性能，以及售后服務水平的加強，以提高整體的價值。分銷渠道上，該汽車可以通過汽車品牌店和汽車連鎖店進行銷售。在銷售中，要特別注意汽車的融資方式。在我過公款購車的數量在減少，而私人購車的數量在不斷增加，而分期付款是私人消費者購買汽車的主要方式之一，所以該汽車的制造企業(yè)要注意加強與汽車融資公司的合作。在促銷上，車展對汽車銷售的意義重大，所以該品牌汽車的制造企業(yè)要注意利用好車展的機會。同時，該車在電視、報刊以及雜志上的廣告應該更加注重藝術性，突出該汽車的特點。同時，要注重不斷改善售后服務，這也是消費者非常看中的一個方面。
三、結論
產品生命周期理論是營銷學中較為成熟的理論，該理論認為可以將產品的銷售過程劃分為四個階段。通過這四個階段可以描述出產品進入市場，銷量迅速增加，被消費者普遍認可以及退出市場的過程。在這四個階段中，產品的成熟期一般要長于其他幾個階段。企業(yè)通過采取各種營銷策略可以延長產品的生命周期，尤其希望延長產品的成熟期，所以在產品生命周期的各個階段確定恰當的營銷策略尤為重要。要確定產品生命周期各階段的營銷策略，首先要確定產品處于哪一階段。本文利用吉林省某品牌汽車的銷售量情況，測定了該品牌汽車生命周期各階段的區(qū)間劃分，根據測定結果認為該品牌汽車目前處于成熟期，這與我國目前汽車銷售的大環(huán)境基本相符合。同時，預測出該品牌汽車的銷售量將于2008年附近達到飽和值，其飽和值大約為17.31萬量,并且該品牌汽車將于2014年左右進入衰退期。根據營銷學原理，從市場改進，產品改進以及營銷組合三個方面為該品牌汽車應該采取的營銷策略提出了建議。因此結合以上論述可以認為基于產品生命周期理論，采取定量方法與營銷理論結合的方式來確定營銷策略是合適的，營銷人員可以利用這種方法去除實際操作中的誤差，以獲得精益的區(qū)間劃分結果來更好的完善產品生命周期原理的應用。
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企業(yè)處于不同生命周期階段，盈利和經營活動現(xiàn)金流量狀況存在較大差異，此差異導致企業(yè)在盈余管理的動機及方式選擇上做出不同的決策。
(一)起步期盈余管理的動機及方式選擇處于起步期階段的企業(yè)由于消費者和市場對于企業(yè)的認知度較低，企業(yè)尚未形成良好的品牌核心與信譽，導致企業(yè)在此階段處于相對不利的競爭地位，一方面為維持企業(yè)的經營需大量的資金，另為在未來確立較為有利的競爭地位，需在構建廠房、購置設備、開拓市場等方面進行較大規(guī)模的投資，這都需要企業(yè)大量的資金投入。另一方面由于市場和消費者對企業(yè)認知度較低，導致企業(yè)所面對的需求增長較為緩慢，同時企業(yè)在和上下游廠商競爭時處于較為不利的競爭地位，導致此階段企業(yè)經營資產的規(guī)模較大，而經營負債的規(guī)模較小，為維持較大規(guī)模的經營資產，需企業(yè)大量資金投入，而經營負債的較小規(guī)模說明企業(yè)在此階段較少占用上下游廠商無成本資金，進而進一步加劇了企業(yè)的資金緊張?；谝陨蟽煞矫嬖?，企業(yè)在此階段盈余管理的動機主要是通過盈余管理向外部投資者傳遞企業(yè)經營效益較好，企業(yè)未來發(fā)展前景較為有利的信息，進而吸收投資者增加對企業(yè)的投入。因此此階段企業(yè)盈余管理主要是傳遞利好信息，向資本市場傳遞企業(yè)經營效益較好的信號，從而獲得投資者的青睞，獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金。此階段企業(yè)進行盈余管理的手段主要是提前確認收入、延遲確認費用及擴大費用資本化的范圍等。提前確認收入即把尚未實現(xiàn)的收入通過提前開具銷售發(fā)票、收款尚存在較大不確定時以及提供的勞務不符合收入確認條件時即予以確認；延遲確認費用即將本屬于本期的費用不在本期確認或不在本期全部確認、本屬于本期的一次性費用作為待攤費用分批確認；擴大費用資本化即把本不符合資本化條件的費用予以資本化，從而擴大了費用資本化的范圍，人為增加了企業(yè)的資產，減少了當期的費用，進而增加了當期的利潤。
(二)成長期盈余管理的動機及方式選擇進入成長期的企業(yè)由于消費者的需求迅速擴大，行業(yè)內部廠商數量的增加及總供給的增長落后于需求增長的速度，行業(yè)內部大多數廠商都可實現(xiàn)較快增長，原有廠商在市場上有了一定的知名度，逐漸確立了較為有利的市場競爭地位。但為滿足進一步擴大的市場需求，廠商需進一步增加經營資金的投放，為擴大經營規(guī)模，投資活動亦需要持續(xù)的資金投入。此階段企業(yè)經營虧損逐漸收窄，并逐漸轉為盈利；由于企業(yè)逐漸確立了較為有利的競爭地位，因此經營資產雖增加速度較快，但已落后于經營負債的增長速度，表明企業(yè)在此階段已大大增加對上下游廠商無成本資金的使用，導致經營活動所產生的現(xiàn)金流入大大增加，并快于現(xiàn)金流出增長的速度，經營活動的現(xiàn)金流量在此階段逐漸由負值轉為正值。基于成長階段的特點，企業(yè)在此階段盈余管理的動機主要是維持利潤的平穩(wěn)增長，增加外源融資。具體方式選擇上往往通過增加債務資金的籌集或尋求上市來解決投入資金不足問題。由于企業(yè)在此階段已逐漸確立了較為有利的市場競爭地位，因此通過負債方式籌集資金變得相對容易了，因此此階段企業(yè)盈余管理的目的之一就是通過盈余管理向債權人傳遞企業(yè)經營效益較好、競爭實力較強的信息，從而進一步發(fā)揮財務杠桿的作用，利用負債資金為所有者創(chuàng)造更多收益；另外在此階段企業(yè)在權益資金籌集上大多采用爭取上市及配股增發(fā)的方式，由于我國《證券法》對企業(yè)上市及配股增發(fā)都有嚴格的限制，企業(yè)達不到連續(xù)盈利等要求是不能上市及配股增發(fā)的，因此企業(yè)為實現(xiàn)上市及配股增發(fā)的目的，便產生了盈余管理的動機。另由于此階段企業(yè)利潤增長較快，企業(yè)就有了在利潤較高年份儲備利潤，即所謂的“甜餅盒儲備”，而在利潤較低年份將儲備的利潤釋放，以平滑利潤。此階段企業(yè)盈余管理的手段主要通過關聯(lián)交易、提前或延后確認費用、以前年度的損益調整等進行盈余管理。
(三)成熟期盈余管理的動機及方式選擇企業(yè)進入成熟期后，對內投資已基本完成，并形成較為明顯的規(guī)模效應，企業(yè)競爭地位進一步強化，經營活動帶來較為豐厚的利潤，經營活動現(xiàn)金流量也維持在較高的正值。由于此階段企業(yè)能更充分的利用上下游廠商的無成本的資金，導致此階段企業(yè)經營資產的規(guī)模進一步縮小，經營負債的規(guī)模進一步加大，加之長期資產等非經營性項目攤銷的影響，導致在此階段企業(yè)經營活動的現(xiàn)金凈流量在規(guī)模上超過企業(yè)的利潤，企業(yè)經營成果和現(xiàn)金流量狀況均處于最佳狀態(tài)。企業(yè)長期資產的規(guī)模相對穩(wěn)定，對內投資逐漸下降，經營活動的現(xiàn)金流量開始超過投資活動的現(xiàn)金流量，企業(yè)開始更多的尋求對外投資的機會。此階段企業(yè)盈余管理的主要考慮是盡可能調低當期利潤，以減輕稅負壓力，逃避政府監(jiān)管。另企業(yè)往往在此階段把當期部分超高利潤隱藏起來，待利潤降低時將隱藏的甜餅盒儲備釋放出來，以實現(xiàn)平滑利潤的目的，堅定投資者的投資信心。此階段盈余管理在方式選擇上更多的采用提前確認費用、通過關聯(lián)交易、改變折舊攤銷政策等對利潤進行調解。(四)衰退期盈余管理的動機及方式選擇衰退期企業(yè)的市場迅速縮小，消費者的需求偏好發(fā)生改變，競爭對手推出了更好的產品來迎合消費者變化了的需求。企業(yè)的利潤開始下降，經營活動的現(xiàn)金流量也掉頭下行。一些企業(yè)開始轉讓、變賣廠房設備或轉變發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產品、新市場等多元化經營。此階段經營不善的企業(yè)往往面臨退市的威脅。此階段企業(yè)為走出困境，盈余管理的動機和手段更加明顯。企業(yè)為避免退市的威脅，往往采取措施調高利潤。此時企業(yè)盈余管理的手段選擇一般有兩個方向：調增盈余與調減盈余。調減盈余即是企業(yè)通過提前計提各項費用，進行費用的“大洗澡”，為未來扭虧為盈奠定基礎。同時通過非經常性損益項目的處理，來實現(xiàn)盈余管理的目的。
二、結論
1.1斷續(xù)增長模式
斷續(xù)增長模式是指兩個企業(yè)文化生命周期結合處，由于沒有采取有效的措施進行企業(yè)文化創(chuàng)新，而使企業(yè)核心競爭力小幅下滑，如圖1所示。
1.2持續(xù)增長模式
持續(xù)增長模式是指在兩個企業(yè)文化生命周期結合處，通過進行合理、有效的企業(yè)文化創(chuàng)新，使企業(yè)核心競爭力持續(xù)提升，不至于使核心競爭力因其他原因而大幅下降。
1.3循環(huán)往復模式
循環(huán)往復模式是指兩個企業(yè)文化生命周期結合處，由于企業(yè)根本沒有處理好兩個周期結合點，沒有進行企業(yè)文化創(chuàng)新，而使企業(yè)核心競爭力下滑到企業(yè)文化建設初期的水平。企業(yè)文化建設與創(chuàng)新生命周期的三種模式，第二種和第三種是極端的兩種模式，一般不會發(fā)生，除非環(huán)境發(fā)生劇烈的變化；第一種是中庸的模式，也是極易發(fā)生的情況。因此，在企業(yè)文化建設與創(chuàng)新過程中要充分注意到企業(yè)文化的生命周期，并及時采取措施加以規(guī)避其風險。
2企業(yè)文化建設和創(chuàng)新的思路及方法
基于核心競爭力的企業(yè)文化建設和創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及系統(tǒng)論、耗散結構理論以及生態(tài)理論等相關理論。通過上面的企業(yè)文化建設及創(chuàng)新生命周期與企業(yè)文化建設的生命周期三種關系模型，可以得到一些企業(yè)文化建設和創(chuàng)新的啟示，并可以利用上述理論模型進行企業(yè)文化建設和創(chuàng)新[5-6]。
2.1企業(yè)文化建設的思路
企業(yè)文化建設的目的是為了提升企業(yè)的核心競爭力，從而促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)文化建設要圍繞如何提升企業(yè)的核心競爭力展開。2.1.1企業(yè)文化建設要突出企業(yè)價值觀的核心作用企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)員工的精神歸宿，企業(yè)的一切行為都與之緊密相關。同時，企業(yè)價值觀又決定著企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經營管理，以及經營支持能力，進而影響企業(yè)的核心競爭力。所以，在進行企業(yè)文化建設時一定要圍繞核心競爭力展開，突出企業(yè)價值觀的核心作用。2.1.2企業(yè)文化建設要為企業(yè)的戰(zhàn)略觀服務戰(zhàn)略是一個公司長遠的目標，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。有什么樣的戰(zhàn)略觀就有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略觀的好壞很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位能力的高低。很好的戰(zhàn)略定位能力有益于企業(yè)根據自己目前的情況和以后可能發(fā)展的狀況，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，引導企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。企業(yè)文化建設要圍繞這一目的，才能發(fā)揮其應有的效用，才能把企業(yè)文化建設落到實處，使企業(yè)有一個動態(tài)、匹配的戰(zhàn)略觀。2.1.3企業(yè)文化建設要為企業(yè)的經營管理觀服務經營管理是企業(yè)盈利的根本手段和方法，企業(yè)離開經營管理就如一架沒有運轉的機器，毫無生機可言。經營管理是一項經常性的事務性工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略觀在經營管理層面的細化執(zhí)行。經營管理能力的高低決定了企業(yè)運轉效率的高低，從而影響著企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)文化建設要圍繞提高企業(yè)的經營管理能力展開，使企業(yè)有一個動態(tài)的、協(xié)調的經營管理觀。2.1.4企業(yè)文化建設要為企業(yè)的經營支持觀服務企業(yè)是社會經濟的細胞，處于社會的大環(huán)境當中，企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展離不開周圍良好的經營環(huán)境。比較友好的經營環(huán)境能夠給企業(yè)帶來更多的機會，使企業(yè)的運轉更有效、更靈活；相對較差的經營環(huán)境使企業(yè)處于窮于應付的窘態(tài)。因此，企業(yè)不僅要注重經濟效益，這是企業(yè)生存的根本；還要注重社會效益和環(huán)境效益，這是企業(yè)生存的前提。使二者共同達到一種平衡，促進企業(yè)的良好發(fā)展。企業(yè)文化建設是為企業(yè)的發(fā)展服務的，因此，企業(yè)文化建設要促進企業(yè)經營環(huán)境的改善，使企業(yè)有一個融合的經營支持觀。企業(yè)文化(包括：精神文化、制度文化、行為文化、物質文化)要圍繞著企業(yè)核心競爭力的提高來建設。以企業(yè)精神文化中的價值觀為核心，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個方面——企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)經營管理能力、企業(yè)經營支持能力——進行建設。
2.2企業(yè)文化創(chuàng)新的思路
企業(yè)核心競爭力并不是一成不變的，隨著企業(yè)環(huán)境、規(guī)模等條件的變化，企業(yè)的核心競爭力是一個動態(tài)的過程。如果按照原來的思路和方法進行企業(yè)文化建設，而不顧企業(yè)所處環(huán)境的變化，則會使企業(yè)陷入危險的境地。企業(yè)文化建設的生命周期理論揭示了企業(yè)文化的建設過程和發(fā)展規(guī)律，上面列舉的三種簡化模式啟示我們：在企業(yè)文化建設過程中，要盡量規(guī)避其不好的情況，促使企業(yè)文化動態(tài)發(fā)展，以適應企業(yè)環(huán)境變化引起的核心競爭力的動態(tài)變化。為實現(xiàn)這一目的，就要進行企業(yè)文化創(chuàng)新。只有進行企業(yè)文化創(chuàng)新，才能改變企業(yè)落后的管理方式，及不適應企業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化。企業(yè)文化創(chuàng)新的目的是使企業(yè)核心競爭力能夠不斷地適應企業(yè)環(huán)境的變化，使企業(yè)能夠順利地度過企業(yè)文化建設的兩個生命周期的交接時期，不至于在企業(yè)文化生命周期交接處由于處理不當而致使企業(yè)核心競爭力喪失或者大大降低。因此，我們在進行企業(yè)文化創(chuàng)新時可以參考以下思路。第一，企業(yè)文化創(chuàng)新要結合企業(yè)文化的生命周期進行。企業(yè)文化的生命周期揭示了企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)律，為我們進行企業(yè)文化創(chuàng)新指明了方向：要圍繞企業(yè)核心競爭力的提升進行。企業(yè)文化生命周期包括文化探尋階段、培育階段、發(fā)展階段、固化階段。在各個不同的階段，要根據各個階段的特點以及易出現(xiàn)的問題進行相應的改進創(chuàng)新，并在兩個周期交會處進行創(chuàng)新，以防止企業(yè)在結合點處核心競爭力的大幅喪失。第二，企業(yè)文化創(chuàng)新要以提升企業(yè)核心競爭力為目標。核心競爭力是企業(yè)生存的根本，是企業(yè)進行競爭的源泉。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要不斷地根據企業(yè)環(huán)境的變化，跟隨企業(yè)核心競爭力的變化而變化。第三，企業(yè)文化創(chuàng)新要把企業(yè)核心競爭力的三個方面——企業(yè)戰(zhàn)略定位能力、企業(yè)經營管理能力、企業(yè)經營支持能力——有機地統(tǒng)一起來。第四，企業(yè)文化創(chuàng)新要把創(chuàng)新的內容有機地統(tǒng)一起來。企業(yè)文化創(chuàng)新的內容包括：觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、目標創(chuàng)新、要素創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個有機的系統(tǒng)，單個內容的創(chuàng)新易陷入極端，只有各個創(chuàng)新內容有機地統(tǒng)一后，再進行創(chuàng)新才能達到最佳效果，實現(xiàn)企業(yè)核心能力的提升。
3結語
論文關鍵詞：生命周期，內部控制，要點
內部控制是企業(yè)為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進遵循法律法規(guī)等的一個管理過程。它是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，有助于企業(yè)及時識別、預防和處理風險。內部控制是一個不斷發(fā)展完善的過程，隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化適時改進。企業(yè)的內部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調整。企業(yè)生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)沿著生命周期的軌跡不斷發(fā)生變化，從一個階段轉化到另一個階段，表現(xiàn)出不同的行為特點，遵從特定的行為模式。企業(yè)應隨著所處生命周期階段的不同，不斷調整內部控制，在不同階段采用不同的內部控制制度。
一、企業(yè)初創(chuàng)期的內部控制要點
企業(yè)在初創(chuàng)期，客戶不穩(wěn)定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營運資金，產品能否為市場接受并取得一定的市場份額，都存在很大的不確定性，企業(yè)經營風險很高，隨時都在為生存而戰(zhàn)，許多決策史無前例，企業(yè)總在危機中徘徊，靈活性和適應力成為生存和發(fā)展的關鍵，因此，企業(yè)要具有高度的靈活性和適應力，以隨時抓住市場機會，及時化解危機。初創(chuàng)期的企業(yè)，剛剛發(fā)展企業(yè)管理論文，業(yè)務活動少，資金短缺，迫使企業(yè)內部無明確的分工和制度，這樣無論在財力還是在管理方面都使企業(yè)更加靈活，提高企業(yè)對環(huán)境的應變能力。如果浪費大量時間建立嚴格的內部控制制度，形成龐大的組織機構，會超過企業(yè)可承受的范圍，不但浪費資金，而且丟棄了靈活性和適應力，會使初創(chuàng)期的企業(yè)大傷元氣。不相容職務分離控制、關鍵崗位輪換控制、內部報告制度、經濟活動分析控制、內部審計控制組織規(guī)劃控制 、人員素質控制等內部控制制度都可以暫時不建立。如果企業(yè)急需的有關內部控制方面的建議和幫助，可以通過更小的成本從企業(yè)外部咨詢取得。
但是，初創(chuàng)期的企業(yè)需要建立有效的授權批準制度和會計信息系統(tǒng)。在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大資產。企業(yè)能否度過創(chuàng)業(yè)期，成功進入成長期，很大程度上依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧和魄力。企業(yè)剛剛建立，資源缺乏，經驗不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時會陷入危機。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)應盡快建立授權審批制度，使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權，全方位地控制企業(yè)的行為。企業(yè)內部辦理各項經濟業(yè)務，必須經過規(guī)定程序的授權批準，明確授權批準的范圍、層次 、程序和責任。另外，初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會計信息系統(tǒng)，包括建立會計工作的崗位責任制，設計良好的憑證格式，規(guī)定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責任，合理設置賬戶，登記會計賬簿，按要求編制、投遞和保管會計報告。
二、企業(yè)成長期的內部控制要點
企業(yè)進入成長期，產品已為市場接受，但市場占有率和產品價格仍然不穩(wěn)定。企業(yè)經營風險有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風險主要與產品的市場份額能否保持并增長有關，戰(zhàn)略目標是確立和鞏固市場競爭地位。進入成長期后，企業(yè)適合采用成長型戰(zhàn)略，即以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤、新產品開發(fā)等方面獲得增長。成長期的企業(yè)的規(guī)模越來越大，包括資產的規(guī)模和人員的規(guī)模，所以，企業(yè)必須要建立組織機構，引入責任結構和規(guī)章制度。為此，企業(yè)在成長期初期要逐步建立和完善內部控制，在成長期末期基本建成有效的內部控制體系。
（一）完善授權批準制度
進入成長期后企業(yè)管理論文，創(chuàng)業(yè)者開始逐漸授權。企業(yè)在初創(chuàng)期領導獨占了有關營銷、技術、財務和人力資源的所有權力，職權是個人化的會計畢業(yè)論文范文。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長得過于復雜，個人有限的精力難以應對企業(yè)管理的需要，企業(yè)成長超出了創(chuàng)業(yè)者能夠管理的能力，因此，要求創(chuàng)業(yè)者在適當時機準確無誤地授權，創(chuàng)業(yè)者要開始劃分責任，逐漸淡化個人職權。企業(yè)必須要注意授權之前，要完善相應的授權批準等內部控制制度。在缺乏控制制度下，創(chuàng)業(yè)者試圖授權的結果就是過渡分權，最終失去對企業(yè)的控制，使企業(yè)無序運營。
（二）完善會計信息系統(tǒng)
成長期的企業(yè)規(guī)模增大，業(yè)務增多，應該逐漸完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)正確搜集、識別、交流各種摘要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。
（三）建立內部會計控制
進入成長期，企業(yè)的市場地位逐漸穩(wěn)固，應從主要關注外部市場轉向開始關注企業(yè)內部。為了管理好大規(guī)模的資產和人員，企業(yè)需要重新確定各種職能和責任，探索創(chuàng)建政策、規(guī)章、標準和制度，以適應不斷擴大的企業(yè)規(guī)模。因此，需要建立企業(yè)內部會計控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、對外投資控制、成本費用控制、擔?？刂?、預算控制、固定資產控制和存貨控制。
（四）建立明確的內部控制制度
進入成長期后，企業(yè)的規(guī)模越來越大，人員越來越多，因此，必須建立明確的內部控制制度，包括不相容職務分離控制、關鍵崗位輪換控制、內部報告制度、經濟活動分析控制、內部審計控制 組織規(guī)劃控制 、人員素質控制等。
三、企業(yè)成熟期的內部控制要點
成熟期是企業(yè)生命周期最為理想的狀態(tài)，是企業(yè)的巔峰。企業(yè)進入成熟期后，具有較高、較穩(wěn)定的市場份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金富裕且比較穩(wěn)定，企業(yè)經營風險進一步降低。進入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業(yè)最高的挑戰(zhàn)同時也是最大的問題是如何延長成熟期。企業(yè)在成熟期適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經營為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內部管理和調整生產經營的修整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。內部控制方面主要對已經建立的內部控制制度，進行修剪和完善，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。企業(yè)在成長期制定的某些內部控制制度，有些經過檢驗標明是無效的，有些已不適應變化的企業(yè)，有些尚不夠明晰，因此，進入成熟期后要及時修剪和完善內部控制制度企業(yè)管理論文，清理與企業(yè)效能無關的內部控制制度，整合為能起作用的內部控制制度。
四、企業(yè)衰退期的內部控制要點
小企業(yè)進入衰退期后，原有的產品已在市場上逐漸萎縮，不能持續(xù)地給企業(yè)帶來盈利，銷量、收入和利潤持續(xù)下降。企業(yè)衰退是由于企業(yè)未能及時適應內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。通過整合，可以使企業(yè)達到可持續(xù)的理想結果。企業(yè)不適應外部環(huán)境變化，導致企業(yè)能力與市場需求不相匹配，銷量下降，被市場淘汰，可以通過外部整合，重新根據客戶需求定義市場范圍，激發(fā)創(chuàng)新精神。企業(yè)不適應內部環(huán)境的變化，導致內部缺乏協(xié)調，企業(yè)分裂，失去穩(wěn)定狀態(tài)。為了使企業(yè)內部重新統(tǒng)一，必須對企業(yè)內部控制制度進行整合，以適應內部環(huán)境的變化。企業(yè)要對內部控制的控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監(jiān)督等內部控制要素和控制方法進行調整，適應企業(yè)戰(zhàn)略要求，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的內部控制制度。比如，在預算管理中引入標桿瞄準。如果企業(yè)在預算管理中只采用內部標準，各責任中心為了不低于預算，盡量定低預算目標。因為目標定得越低，就越容易完成。預算即不是企業(yè)真實能力的反應，也不是真正市場機會的反應。解決方法是在預算標準中引入標桿瞄準，從企業(yè)外部建立標準，使預算管理目標與同行業(yè)競爭對手或先進水平比較，以消除內部標準的低效。
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