時間：2023-06-04 09:37:55
序論：在您撰寫企業(yè)的經(jīng)營之道時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
十大營銷策劃人趙強(qiáng)：“全網(wǎng)營銷”
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況去轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在大多數(shù)中小微企業(yè)的老板都是上世紀(jì)六七十年代出生的，他們的企業(yè)也多是傳統(tǒng)企業(yè)。在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的事例中，小米是較為成功的。雷軍在講小米成功轉(zhuǎn)型時說了3句話，第一句是有無限大的市場，第二句是有花不完的錢，第三句是有一流的人才。但是這些轉(zhuǎn)型條件是明顯不適合中小微企業(yè)的。在沒有指導(dǎo)的情況下，中小微企業(yè)只能在一次次的實踐中不斷探索前進(jìn)。
由此我開的藥方是，第一創(chuàng)新我們的商業(yè)模式，第二升級我們的營銷模式，第三創(chuàng)建資本模式。中小企業(yè)做企業(yè)營銷戰(zhàn)略時，要重新思考3個條件：變化、競爭和資源限制。不論是今天的營銷還是過去的營銷，都是在一個充滿變化的市場上開始并完成的，唯一不變的就是變，激烈的競爭環(huán)境要求我們要在有限的資源里做營銷戰(zhàn)略，合理配置這3個條件。
未來，我們要“全網(wǎng)營銷”，主要包括“天網(wǎng)”――互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，“地網(wǎng)”――專賣店、商場、連鎖店，以及“人網(wǎng)”。其實移動互聯(lián)網(wǎng)時代做的就是“人網(wǎng)”，是人的鏈接，是熟人和熟人之間的生意，一個圈子和一個圈子的聯(lián)盟。而傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)做的是“天網(wǎng)”。
中小企業(yè)家缺什么，第一缺品牌意識，第二缺渠道，第三缺錢，第四缺人。在這個殘酷、變化多端、資源有限、推陳出新的環(huán)境里，中小企業(yè)想要轉(zhuǎn)型，想要繼續(xù)走下去，必須要依靠經(jīng)營和管理這兩條腿走路，經(jīng)營先走，管理跟上，抓住機(jī)會努力存活下去。
點子大王何陽：創(chuàng)新離不開生產(chǎn)
我國從上到下一直鼓勵創(chuàng)新，大量投資建設(shè)創(chuàng)新基地，但成效卻小之又小。在影響人類發(fā)展進(jìn)程的100多項發(fā)明中，沒有一項是中國人發(fā)明創(chuàng)造的，在國際諸多發(fā)明獎項中，中國人的發(fā)明創(chuàng)造也是屈指可數(shù)。但是我國卻有世界上1/5的人口，在享受著別人的發(fā)明成果的同時，做著簡單重復(fù)的組裝工作。比如在很多工業(yè)產(chǎn)品上都能看見“Made in China”的字樣，足見“世界加工廠”的地位。浙江義烏是我國大型生產(chǎn)制造基地，產(chǎn)品產(chǎn)量大，卻沒有任何創(chuàng)新。企業(yè)不需要創(chuàng)新的員工，更多的只是需要一個監(jiān)工生產(chǎn)的員工，導(dǎo)致很多大學(xué)生找不到工作，反過來也導(dǎo)致我國的創(chuàng)新能力落后，其實這就是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。
我們生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，對外卻號稱“自主產(chǎn)權(quán)”，其實抄襲、仿造占比99%。德國在其發(fā)展初期也經(jīng)歷過“德國制造”的屈辱階段，在創(chuàng)新創(chuàng)造方面，每個國家都是從摸爬滾打中探索出來的。我國企業(yè)具有勞動力便宜、工業(yè)基礎(chǔ)好兩大優(yōu)勢，這使得今天的產(chǎn)品已經(jīng)假冒不偽劣了，偷工不減料了，產(chǎn)品的創(chuàng)新也指日可待了。
辯證地來看，生產(chǎn)力永遠(yuǎn)是第一位的，只有生產(chǎn)了產(chǎn)品，企業(yè)才可以在此基礎(chǔ)上研究創(chuàng)新；沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)只能是紙上談兵。所以創(chuàng)新的實踐是靠生產(chǎn)來體現(xiàn)的，兩者缺一不可。在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大背景下，有了政策支持、政府引導(dǎo)，企業(yè)就可以嘗試探索研究出一條適合自己的創(chuàng)新之路。中小企業(yè)的優(yōu)點是“船小好調(diào)頭”，經(jīng)營形式靈活、適應(yīng)能力、專業(yè)性更強(qiáng)，找到適合自己創(chuàng)新發(fā)展的路徑，就會立足于市場，企業(yè)的面貌將會煥然一新，迎來屬于自己的春天。
中國品牌教育家梁中國：
品牌引領(lǐng)企業(yè)“步步高升”
創(chuàng)業(yè)如果沒有正能量引導(dǎo)就會變成一場鬧劇。首先，品牌管理是非常有必要的。不管是在互聯(lián)網(wǎng)上購物還是聊天，不管是利用眾籌創(chuàng)業(yè)還是開發(fā)項目，都需要一個承載的品牌，如果沒有品牌，這些都不能繼續(xù)下去。
大眾對品牌意識的欠缺有兩點原因：一是創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不懂其道，自身對品牌的認(rèn)知就有欠缺，認(rèn)識不夠全面，不了解在經(jīng)營過程中會出現(xiàn)上述問題；二是創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營者不重視品牌的重要性，就像人們對待體檢的態(tài)度，正常人一般應(yīng)該是一年一次體檢，年老者一年兩次，但是體檢的重要性很容易被人們忽略，如果早半年通過體檢檢查出身體的異樣，就可以避免病情加重。現(xiàn)在很多企業(yè)過于重視營銷，滿足于賬面上的進(jìn)出賬，而忽略了長久的經(jīng)營之道。
品牌對企業(yè)越來越重要，所以就需要專業(yè)人士以及專業(yè)的部門來管理。比如寶潔公司，它旗下有很多品牌，不可能都對董事長負(fù)責(zé)，由此就產(chǎn)生了首席品牌官。以前我認(rèn)為首席品牌官只是一個職務(wù)，但現(xiàn)在越來越感覺到它更是一種思想，一種觀念。不僅是大企業(yè)，中小微企業(yè)也同樣需要具備這種品牌意識，把品牌放在戰(zhàn)略高度，進(jìn)行專門化制度上的管理。
對于中小微企業(yè)的老板來說，其本身就是首席品牌官，這樣不僅可以節(jié)省成本，也可以避免人才難找的問題。作為老板，必須得有品牌意識，不能有偏差。品牌是由內(nèi)而外的，是我們對價值的一種定義，比如餐廳為何而開，面向什么樣的客戶群體，這就是對它價值的定義。
品牌同時也是合作關(guān)系的載體。品牌越強(qiáng)大，客戶對其忠誠度就越高，合作雙方的關(guān)系也就越緊密。品牌可以讓企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展更加穩(wěn)定，所以品牌的維護(hù)很重要。如果企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量很差，得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，那么這個品牌就會無人問津，因此不管是大型企業(yè)還是中小微企業(yè)，品牌都非常重要，可以說是創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營的第一課。
99世界眾籌節(jié)發(fā)起人張迅誠：
“眾”人拾柴火焰高
2015年被定義為“股權(quán)眾籌的元年”，眾籌，一方面是“眾”，即要有人氣；另一方面是“籌”，即籌集資金。眾籌就是籌人、籌資源、籌智慧。
智慧轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，是未來眾包、眾籌的一個核心思想?；I智慧，顧名思義就是專家集思廣益，充分發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)提供好的點子。比如“滴滴快的”已然漸漸取代了傳統(tǒng)路邊“招手?！钡男问?，只需手指一點，便可預(yù)約車輛，這就是“籌智慧”的結(jié)晶。很多時候消費(fèi)者買的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的創(chuàng)新創(chuàng)意。俗話說得好“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，在眾籌平臺，中小企業(yè)可以找到符合企業(yè)本身的對口資源，籌集眾人智慧為企業(yè)出謀劃策。
【關(guān)鍵詞】聚焦法則 集中優(yōu)勢 資源 差異化戰(zhàn)略
猶太教的圣經(jīng)中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石頭上，花瓶碎了。這個故事是猶太的先哲在告誡子孫，任何時候都要運(yùn)用這個原理，從而創(chuàng)造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。聚焦法則告訴我們?nèi)绾螌嵺`這個古老深邃的智慧。我認(rèn)為市場營銷過程中的真正目標(biāo)——它并不僅是提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是開創(chuàng)未來。企業(yè)管理的首要任務(wù)是開創(chuàng)未來，不僅僅是整體意義的未來，還包括了企業(yè)業(yè)務(wù)的具體前景。從某種意義上說，聚焦經(jīng)營能預(yù)見前景如何，并能通過具體步驟達(dá)到前景目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營只擁有一個概念：最大的聚焦是在消費(fèi)者心目中擁有一個概念，如果一家企業(yè)能最大的聚焦往往就是最大的成功。
聚焦優(yōu)勢戰(zhàn)略重點闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點水，淺嘗輒止，你就很難取得競爭優(yōu)勢。只追一只兔子，你可能會追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。
集中優(yōu)勢也叫聚焦戰(zhàn)略，聚焦它可以產(chǎn)生優(yōu)勢，集中也可以產(chǎn)生優(yōu)勢，假如全國人民一人節(jié)約一元錢，請問它有什么價值？那你一定要問一個前提，集中還是分散。如果是集中，每個人的一元錢都放到一起了，那體現(xiàn)在一個賬戶上的資金就有十幾個億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節(jié)省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價值，連兩元錢的事情都辦不到。
所以說，資源分散就沒有價值了，只有集中資源，它才會產(chǎn)生價值。價值是集中產(chǎn)生的。在很多領(lǐng)域就是這樣。時間也是這樣。時間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時間，其實只有四個小時，另外四個小時是無效的。但是你發(fā)現(xiàn)你很難利用，為什么呢？因為你工作5分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時的時間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時，就成為一個整體的時間段，你可以利用這段時間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優(yōu)勢呢？
第一，客戶集中
不要指望做好所有人的生意，關(guān)鍵是找準(zhǔn)你的客戶群體（目標(biāo)顧客）全力以赴為他們提供最有針對性的價值。
第二，市場集中
找到你最好的利益市場，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個地域，在這個市場，能做老大，能做領(lǐng)跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環(huán)境中只是個無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場集中。比如說：你有30個銷售人員，全國怎么分配？一個省一個，然后迅速占領(lǐng)全國市場，每一個省都是蜻蜓點水般的掃略。另一種方式：是你選定全國市場前景最好的三個省，每個人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細(xì)作”的在當(dāng)?shù)爻蔀辇堫^老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。
第三，概念集中
你的市場訴求，你的市場定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業(yè)，越是在市場競爭中凸現(xiàn)優(yōu)勢。
第四，產(chǎn)品集中
不要指望能做好所有類別的產(chǎn)品，產(chǎn)品一定要分出主次，重點產(chǎn)品，重點投放，重點配制資源，一些次要產(chǎn)品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時候做了近兩百多個品種，可是沒有一個出色的。后來經(jīng)過反思，開始做重點產(chǎn)品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個重點產(chǎn)品，市場反應(yīng)極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當(dāng)家花旦。這一事例告訴我們，做產(chǎn)品，只有一個一個做，才會大獲全勝，這就是產(chǎn)品集中。
第五，渠道集中
把最優(yōu)秀的渠道選出來，做深做透，最終會帶來巨大的市場收益。
芝華士在中國有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場合當(dāng)中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數(shù)十個億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點就在于娛樂場所的渠道，帶來的利益也是巨大的。
所以我們很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，民營企業(yè)，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競爭優(yōu)勢。
所以我們說：一個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，除聚焦戰(zhàn)略之外，常規(guī)的途徑有三種：
第一，低成本優(yōu)勢
低成本現(xiàn)在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內(nèi)功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續(xù)的手段去維系。
第二，差異化戰(zhàn)略
我們要從很多角度，試圖做出與眾不同，只有你與眾不同，客戶才會對你情有獨(dú)鐘，要知道，同質(zhì)化是沒有出路的。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；經(jīng)營方式；分析
一、西方資本主義國家經(jīng)營方式分析
1.1承包制經(jīng)營。這種經(jīng)營方式簽訂承包合同時，是國家直接的同主承包商簽訂，合同的完成是由主承包商完成的，國家只需監(jiān)督、檢測主承包商的合同履行情況。政府不管合同中的任務(wù)及經(jīng)營項目是否發(fā)生轉(zhuǎn)包。這種經(jīng)營方式中，政府在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中不插手。政府只作為招標(biāo)人，對國有混合公司通過擇優(yōu)原則選定一個承包商，來承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營項目及一定比例的訂貨任務(wù)，余下的轉(zhuǎn)包其他的廠商，主承包商作為管理者角色存在于這一系統(tǒng)中。
1.2股份制，這種經(jīng)營方式在西方國家在較多使用。國家在國有企業(yè)中作為股東持有股份，成為主體股東從而掌握控股權(quán)。國家通過委派董事、董事長或與企業(yè)簽訂計劃合同等措施對企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針進(jìn)行調(diào)控。對于日常經(jīng)營、管理等不加干預(yù)，由董事會自主經(jīng)營。股份制經(jīng)營的國有企業(yè)在法國最為普遍，政府對國有企業(yè)經(jīng)營給予較大的自。
1.3租憑制經(jīng)營，在西方國家這種經(jīng)營方式是指在不改變國有資產(chǎn)所有權(quán)的條件下，分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，出租方既是國家的授權(quán)機(jī)構(gòu)，將國有企業(yè)有限期地交給承租方經(jīng)營，承租方向國家交付租金，在符合合同范圍內(nèi)承租方可以自主經(jīng)營。具體操作方式就為：租憑雙方通過簽訂合同，承租方根據(jù)合同條款向國家交租，一般租憑期限在4至5年，資產(chǎn)折舊費(fèi)與利潤共同構(gòu)成租金。通常國家只收取利潤，折舊費(fèi)作為國有固定資產(chǎn)損耗的補(bǔ)償，返還給企業(yè)。如承租人在承租期限中，用國有資產(chǎn)為己生產(chǎn)產(chǎn)品，政府不對其干預(yù)。也有一些國家租賃經(jīng)營制企業(yè)所生產(chǎn)的主要產(chǎn)品要交給國家，國家向承租人支付生產(chǎn)費(fèi)用和經(jīng)營管理企業(yè)的報酬。
1.4計劃合同制經(jīng)營，在法國一些企業(yè)中運(yùn)用較廣。國家與企業(yè)簽訂項目或計劃合同，將雙方的權(quán)力義務(wù)通過法律形式做出明確規(guī)定。通過四條原則來解決國家與企業(yè)的關(guān)系：一、保證國有企業(yè)財務(wù)收支平衡；二、貫徹執(zhí)行政府的經(jīng)濟(jì)政策；三、國有企業(yè)以經(jīng)濟(jì)實體的身份開展自己的業(yè)務(wù)；四、企業(yè)承擔(dān)社會義務(wù)付出的代價，國家要給予補(bǔ)償。這一方式還存在著國家單方違約，企業(yè)無法進(jìn)行制裁、法律效力欠缺、實施的行業(yè)單一等缺陷。但是計劃合同制在國有企業(yè)中確是可以將企業(yè)發(fā)展和目標(biāo)同國家的計劃和目標(biāo)相協(xié)調(diào)的一種經(jīng)營方式。
二、我國國有企業(yè)經(jīng)營方式分析
2.1廠長任期目標(biāo)責(zé)任制經(jīng)營，這一方式中的廠長在任職前，要同政府簽訂責(zé)任狀，把任職期內(nèi)的目標(biāo)明確在責(zé)任狀里。經(jīng)營者就擔(dān)負(fù)起了企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任，也是責(zé)任同權(quán)力相結(jié)合的初步表現(xiàn)，通過強(qiáng)化刺激促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益。這一方式對國有企業(yè)的作用是局限的，存在著不利于政企分離的消極作用，企業(yè)不能根本擺脫對政府的依附關(guān)系。在我國采用這種方式的經(jīng)營的企業(yè)非常少，在國有企業(yè)的改革中，這種方式經(jīng)營成為了歷史形式。
2.2承包經(jīng)營責(zé)任制經(jīng)營，基于利改稅，將所有權(quán)同經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分開的原則下產(chǎn)生的。從本質(zhì)來看，并沒有改變傳統(tǒng)的依附關(guān)系，不同點為這一經(jīng)營方式通過合同形式，固定了一定時期內(nèi)，政府對企業(yè)的行政干預(yù)。在承包時政府的干預(yù)既定，企業(yè)可以有所作為。在某種程度上，這一方式限制了政府干預(yù)，搞活了企業(yè)。例如，我們鞍山鐵塔制造總廠，由中能建下達(dá)具體指標(biāo)，企業(yè)負(fù)責(zé)實施，只要完成上級的承包目標(biāo)，企業(yè)員工的收入才能增加，企業(yè)資產(chǎn)才能增值，企業(yè)才能解決技術(shù)改造和新項目投資，企業(yè)才得以存活。這一經(jīng)營方式的優(yōu)點為簡單易行，而且既可以保證穩(wěn)定的國家財政增長、促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、推動企業(yè)自我發(fā)展；與此同時，還對企業(yè)經(jīng)營者積極性的調(diào)動有利，便于自主經(jīng)營權(quán)的擴(kuò)大。這一方式對企業(yè)和各方面都較容易接納。由于這些優(yōu)點這一方式得到了全面的推廣。然而在實際操作中，這一方式中的問題也較為突出，第一、承包的多為盈利和市場好的企業(yè)，那些微利與虧損的企業(yè)不愿承包。第二、承包基數(shù)的確定較難，通常政府同企業(yè)一對一討價還價的談判。在談判中得利多的通常是“會叫”的，競爭條件的平等受到影響，第三、承包期限通常為2到8年，比較短，難以根除企業(yè)經(jīng)營的短期行為。
2.3租憑責(zé)任制經(jīng)營，這一方式運(yùn)用較多的為國有小型與虧損的企業(yè)中。出租方為政府，經(jīng)過招標(biāo)投標(biāo)來確定承租方，確定承租方后繳納風(fēng)險抵押金，按時在承租期內(nèi)交租憑金，雙方根據(jù)合同，明確所有者與經(jīng)營者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)。結(jié)合實際經(jīng)營情況，這一方式使企業(yè)同國家、主管部門的關(guān)系明確，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，有效改善了那些經(jīng)營不善企業(yè)的狀況。但是也不乏有一些企業(yè)實行租憑責(zé)任制經(jīng)營失敗。
2.4資產(chǎn)責(zé)任制經(jīng)營，這種經(jīng)營方式核心是資產(chǎn)增值、分享收益及責(zé)任經(jīng)營。在責(zé)任期內(nèi)，經(jīng)營者在確保國有資產(chǎn)增值、上繳利稅的情況下，有較大自主經(jīng)營權(quán)。通過對企業(yè)資產(chǎn)賬面價值對比、上繳稅的數(shù)額及合同條款的履行情況對經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考核。這一方式約束機(jī)制上更加硬化，若經(jīng)營者沒有完成國家規(guī)定的資產(chǎn)收益指標(biāo)，就要進(jìn)行抵賠。這使得它在企業(yè)自選改革方案過程中處于不利地位，部分企業(yè)對資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制表現(xiàn)的冷漠和觀望的態(tài)度。而且這一方式實施中對干部素質(zhì)的要求相對高，許多部門和企業(yè)的同志反映難度大，推廣有阻力，有時使這種經(jīng)營方式只流于形式，無法實施。
2.5股份制經(jīng)營，是一種比較規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營模式，是我國國有企業(yè)改革發(fā)展的方向之一，呼聲較高。同時選取了試點企業(yè)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和轉(zhuǎn)換機(jī)制，建立法人治理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行清產(chǎn)核資及資產(chǎn)評估，促使企業(yè)實施自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我積累，自我發(fā)展。實踐中的功效不單是開辟新的資金籌措和融資渠道，還從產(chǎn)權(quán)關(guān)系、制度創(chuàng)新入手，通過硬化約束來改變企業(yè)行為，實現(xiàn)出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離，確保國有資產(chǎn)的保值增值，保障出資者和企業(yè)的合法權(quán)益。從股份制經(jīng)營實際效果看，它最有利于兩權(quán)分離。對國有企業(yè)形成一種新的經(jīng)營機(jī)制、克服企業(yè)短期行為、社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的完善和國家對企業(yè)資產(chǎn)管理由直接向間接控制轉(zhuǎn)變都十分有益。但我國資產(chǎn)交易市場和政策配套等方面的不完善，個別企業(yè)搞股份制經(jīng)營流于形式。
三、結(jié)束語
國有企業(yè)在各國中的企業(yè)類型、條件、和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都有著很大的差異，在實際的實施中根據(jù)自身的情況采取最有利于發(fā)展經(jīng)營方式，各國企業(yè)在股份制經(jīng)營方式上也是相互取長補(bǔ)短，不斷推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
從出生到死亡，組織形式在我們的生活中無處不在。在傳統(tǒng)社會中，一個人獨(dú)特身份特征的形成受到其所處的社會環(huán)境（家庭、出生地、種族、宗教）的影響。在一個有組織的社會里，個人身份特征也受到所參與組織的影響。
因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經(jīng)成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責(zé)任。
公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現(xiàn)他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質(zhì)。
全球化經(jīng)營引發(fā)難題
大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護(hù)在國內(nèi)市場中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動超出了國界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機(jī)遇，同時也帶來了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
麥當(dāng)勞在美國之外的擴(kuò)張，就是一個伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國，麥當(dāng)勞經(jīng)營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，連鎖店歸法國的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當(dāng)勞（法國）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認(rèn)為它對法國人的生活方式構(gòu)成了威脅。
為了改變法國公眾的認(rèn)識，麥當(dāng)勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強(qiáng)調(diào)他們80%的采購進(jìn)貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當(dāng)勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國的，但麥當(dāng)勞（法國）公司卻是法國的。
在全球擴(kuò)張過程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國公司在進(jìn)入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業(yè)而言有時是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國政府供應(yīng)電腦的合同時，卻引起了美國社會的強(qiáng)烈爭論。持批評態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國設(shè)備會威脅美國的國家數(shù)據(jù)安全。
雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團(tuán)優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團(tuán)仍然由于中國國有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。
盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。
很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價值觀，但要對它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。
破壞性的創(chuàng)新之道
20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計算機(jī)業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進(jìn)入者的沖擊。這些新進(jìn)者有不同的價值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。
在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。
比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運(yùn)用了所有可行的戰(zhàn)略來安排生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細(xì)分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應(yīng)對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。
當(dāng)前，對于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計算機(jī)行業(yè)中。在計算機(jī)行業(yè)里，生產(chǎn)個人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計算機(jī)和微型計算機(jī)制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計算機(jī)行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個例子是照相機(jī)行業(yè)，寶麗來曾經(jīng)是世界即時成像相機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機(jī)生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。
IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進(jìn)而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強(qiáng)度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
身份特征營銷法則
管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機(jī)構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機(jī)構(gòu)。
只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領(lǐng)頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔(dān)心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張后，競爭者們就不能再忽視它了。
麥加可樂公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時正在建設(shè)一個大型工廠。公司現(xiàn)在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯?達(dá)夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經(jīng)成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經(jīng)營帶來了威脅?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在它的銷售和營銷團(tuán)隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因為它們更適合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?/p>
據(jù)說，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方式來對麥加可樂進(jìn)行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強(qiáng)調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費(fèi)者從對手的品牌手中爭取過來。
我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會如何與這些新的對手競爭。針對當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。
對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術(shù)、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進(jìn)行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。■
如何將身份特征作為競爭的優(yōu)勢
1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實的。
2、在面對不同的投資者時，要確保公司品牌的一致性。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 質(zhì)量管理經(jīng)營方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號：F253文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、從思想理念上講
每個企業(yè)都會在經(jīng)營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大??；也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，在作業(yè)流程中能融入應(yīng)變能力的企業(yè)，才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說：“當(dāng)前社會不是一場技術(shù)，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。”大凡成功的企業(yè)家，他們在自己的領(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業(yè)要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業(yè)的目標(biāo)同員工的個人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使員工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業(yè)。
二、從項目施工質(zhì)量管理上講
走質(zhì)量效益型道路的經(jīng)營戰(zhàn)略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉(zhuǎn)化為工程質(zhì)量的競爭。而工程質(zhì)量形成于施工項目，是公司的窗口，因此抓工程質(zhì)量必須從施工項目抓起。而項目質(zhì)量管理是公司質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，也是公司深化管理的一項重要內(nèi)容。
1、抓項目質(zhì)量管理必須覆蓋所有的工程項目
優(yōu)質(zhì)工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護(hù)自身的形象，必須重視質(zhì)量管理，提高整體質(zhì)量水平。確保質(zhì)量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，保證項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、抓項目質(zhì)量必須實行目標(biāo)管理：一是要滿足與業(yè)主簽訂的合同要求，二是滿足公司質(zhì)量計劃的要求。比如有的工程項目與業(yè)主簽訂的合同質(zhì)量等級為優(yōu)良，而公司為滿足市場需要確定其為創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎”工程，那么該工程的最終質(zhì)量目標(biāo)就應(yīng)定在創(chuàng)市、省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎”工程上，按照這個質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行全面質(zhì)量管理設(shè)計，公司應(yīng)該與其簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，把質(zhì)量總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質(zhì)量目標(biāo)。然后針對每個分項工程的技術(shù)要求和施工的難易程度，結(jié)合施工人員的技術(shù)水平和施工經(jīng)驗，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細(xì)的書面交底和質(zhì)量保證措施，召集施工主要負(fù)責(zé)人及技術(shù)、質(zhì)量管理人員和參加施工的所有人員進(jìn)行交底，做到人人目標(biāo)明確、職責(zé)清楚。對于新技術(shù)、新材料、新工藝和施工經(jīng)驗不足的分項工程，還應(yīng)事先對人員進(jìn)行培訓(xùn)。在各分項工程全面施工前，首先組織技術(shù)熟練的操作工人進(jìn)行典型施工，典型施工后及時總結(jié)，確認(rèn)能達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)和規(guī)范設(shè)計要求時，組織施工班組全體人員進(jìn)行現(xiàn)場觀摩，使各班組有直觀的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步向班組做較深層次的技術(shù)交底，從而達(dá)到質(zhì)量預(yù)控，一次成優(yōu)。
3、抓項目質(zhì)量注重細(xì)節(jié)：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業(yè)，管理難度大。細(xì)部施工階段的施工質(zhì)量，對實現(xiàn)項目總質(zhì)量目標(biāo)是至關(guān)重要的。所謂“細(xì)部處理”是一種習(xí)慣說法，它包含兩層意思：“細(xì)部”一般是指大面積施工以外的細(xì)小部位、各分項工程的接合點，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業(yè)，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質(zhì)量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術(shù)問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護(hù)在細(xì)部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實責(zé)任，做好有利于成品保護(hù)的交叉作業(yè)安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、從經(jīng)營方法上講
要全面搜集信息，信息及時、準(zhǔn)確、來源可靠。
1、利用計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，掌握一般經(jīng)營預(yù)測、決策、控制的方法。
2、經(jīng)營工作中的預(yù)算合同人員應(yīng)做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實際情況。 “多問”，就是對于預(yù)算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經(jīng)驗不足的問題不匆忙作定論，要向現(xiàn)場的工程師進(jìn)行咨詢。“多思考”，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經(jīng)理是對工程項目管理全面負(fù)責(zé)的最高管理者，是工程項目管理的中心，在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路，每一項決策，一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此，這就要求現(xiàn)代施工項目經(jīng)理首先要具備過硬的政治素質(zhì)和很強(qiáng)的法律意識。同時還應(yīng)具有正確的企業(yè)經(jīng)營理念，具有創(chuàng)新和改革意識，有強(qiáng)烈的事業(yè)心和社會責(zé)任感及敬業(yè)精神。
2、 項目經(jīng)理應(yīng)具有一定深度的專業(yè)技術(shù)知識。
3、 項目經(jīng)理應(yīng)具有相當(dāng)廣度的專業(yè)管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣，這就要求項目經(jīng)理對決策理論、經(jīng)濟(jì)管理等管理技術(shù)有較全面的了解，才能在項目管理中得心應(yīng)手，靈活自如地運(yùn)用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作，保證工程項目順利地實施。
4、 項目經(jīng)理應(yīng)具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理對項目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項目經(jīng)理既要把從各部門抽調(diào)來組成項目班子的人員團(tuán)結(jié)好，帶領(lǐng)他們圓滿地實現(xiàn)項目目標(biāo)，又要遇到企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系，既要與外部環(huán)境的人打交道，又要與內(nèi)部人員處理好關(guān)系。只有協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，才能調(diào)動項目各方的積極性。沒有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、良好的組織管理和協(xié)調(diào)能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現(xiàn)項目成本控制
1、建立成本責(zé)任制，完善成本控制運(yùn)行機(jī)制
（1）健全成本責(zé)任制。成本控制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相互補(bǔ)充，成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要條件，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責(zé)任制是項目成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費(fèi)用的支出，防止損失和浪費(fèi)，對施工各項費(fèi)用應(yīng)分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配是落實成本責(zé)任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制
（1）項目部應(yīng)對項目目標(biāo)成本進(jìn)行分解，落實項目各級人員的成本責(zé)任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標(biāo)責(zé)任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強(qiáng)勞動工資管理，特別是加強(qiáng)勞務(wù)隊伍的管理。
（3）加強(qiáng)物資管理，降低材料消耗。
（4）加強(qiáng)設(shè)備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
（5）加強(qiáng)質(zhì)量管理。
“善之巡環(huán)”是YKK集團(tuán)創(chuàng)始人吉田忠雄確立的企業(yè)精神，YKK集團(tuán)把它奉為企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。這個日文詞對應(yīng)的漢語是“善的循環(huán)”，YKK在其中文網(wǎng)站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業(yè)自身也不可能發(fā)展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀(jì)60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產(chǎn)基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內(nèi)地市場的發(fā)展?jié)摿?，在非常認(rèn)真地進(jìn)行調(diào)研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內(nèi)地建立生產(chǎn)工廠的日本企業(yè)之一。1999年，YKKA P（建材事業(yè)）在內(nèi)地設(shè)廠。20 05年，“YKK”商標(biāo)被中國工商總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。
YKK憑借其扎實的商品開發(fā)能力，獨(dú)到的生產(chǎn)體系在世界各地保證了產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，享有很高的聲譽(yù)。目前，YKK品牌的產(chǎn)品在世界各地被廣泛認(rèn)知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設(shè)和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢？中國企業(yè)能不能從YKK發(fā)展的歷程中獲得一些有益的信息和經(jīng)驗？近日，在北京清華大學(xué)充滿學(xué)術(shù)氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發(fā)展歷程嗎
俁野?。篩KK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀(jì)30年代中期。1934年，YKK的創(chuàng)始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業(yè)株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現(xiàn)在，YKK株式會社作為一家國際性的企業(yè)，將鏈扣事業(yè)和建材事業(yè)作為兩個中心，在包括日本本土在內(nèi)的70多個國家和地區(qū)開展企業(yè)活動。
《卓越理財》YKK這樣強(qiáng)大的品牌形象是怎樣建立和維護(hù)的呢
俁野隆：YKK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術(shù)創(chuàng)新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環(huán)?；顒?、社會公益活動對品牌形象的強(qiáng)化，最終形成了內(nèi)涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機(jī)的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應(yīng)對危機(jī)？
俁野?。喝蚪鹑谖C(jī)下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團(tuán)有“善之巡環(huán)”的企業(yè)精神。它體現(xiàn)的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業(yè)自身不可能發(fā)展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優(yōu)先的創(chuàng)業(yè)者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進(jìn)而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻(xiàn)。進(jìn)一步說就能反映在YKK集團(tuán)的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術(shù)研究開發(fā)創(chuàng)新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經(jīng)營等7個領(lǐng)域，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值，相信能夠戰(zhàn)勝風(fēng)起云涌的金融危機(jī)。
《卓越理財》：做為跨國企業(yè)如何處理與子公司所雇用當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系？
俁野?。篩KK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進(jìn)員工，公司都會安排詳細(xì)周全的入職培訓(xùn)，讓員工充分了解企業(yè)以及企業(yè)的文化、精神，使企業(yè)文化的培養(yǎng)和認(rèn)同，貫穿在員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。在“善之巡環(huán)”的精神中，優(yōu)秀的人才是企業(yè)精神繼續(xù)和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性，YKK公司都會結(jié)合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責(zé)范圍，公司根據(jù)員工工作的職責(zé)大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強(qiáng)的報酬體系，同時導(dǎo)入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認(rèn)可。
《卓越理財》：在YKK經(jīng)營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發(fā)生了沖突，您會怎么做？
俁野?。涸谄髽I(yè)的生存發(fā)展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經(jīng)營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業(yè)必須賺錢，多多益善，但不可獨(dú)吞，而要三等分，就是消費(fèi)者、有關(guān)企業(yè)和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環(huán)”理論就在一種“我為人人”的企業(yè)文化中得以發(fā)展，從而為YKK公司創(chuàng)造了一種平等、和諧、互利互惠的公關(guān)氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進(jìn)取中獲勝。如果，客戶和員工利益發(fā)生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據(jù)現(xiàn)實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業(yè)以及企業(yè)家一些建議？
俁野?。褐袊且粋€有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優(yōu)秀的思想家和著作，我建議中國企業(yè)家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經(jīng)營企業(yè)的思路，比如，孔子和學(xué)生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產(chǎn)的？您的理財渠道有哪些？
俁野隆：我的工作比較忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規(guī)劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產(chǎn)生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產(chǎn)都是交由銀行來打理的。
中圖分類號：F426.61
文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02
我國工業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到市場經(jīng)濟(jì)過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調(diào)解機(jī)制和中介服務(wù)等。電力勘測設(shè)計行業(yè)在這個時期也經(jīng)歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設(shè)計已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變到為買方市場。
電力勘測設(shè)計市場在大發(fā)展時期很難完全走向市場化,一些設(shè)計單位仍然處于等活的狀態(tài), 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設(shè)計工程的情況。但隨著當(dāng)前設(shè)計市場的低迷，這樣的局面已經(jīng)很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設(shè)計行業(yè)加入到設(shè)計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設(shè)計企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？
電力勘測設(shè)計企業(yè)在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，要適應(yīng)市場，保持盈利，作者認(rèn)為可以在企業(yè)內(nèi)外兩方面參考下面兩點措施建議。
一、建立適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的薪酬分配機(jī)制
電力勘測設(shè)計企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)功修煉，除了改變原來傳統(tǒng)的管理方式，完善設(shè)計程序，提高工效外，要進(jìn)行薪酬分配的改革。
隨著行業(yè)改革的不斷深入，勘測設(shè)計單位逐漸由原來 的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自主經(jīng)營、自負(fù)營虧”的企業(yè)化管理性質(zhì)的“半”事業(yè)單位?？睖y設(shè)計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術(shù)人才。但是，目前勘測設(shè)計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術(shù)員工流失的原因，主要是受行業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，其傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)顯示出較大的不適應(yīng)性。因此，加強(qiáng)薪酬管理是當(dāng)前勘測設(shè)計單位長足發(fā)展所面臨的一個重要課題。
薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認(rèn)同。由此看來，勘測設(shè)計行業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環(huán)節(jié)就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內(nèi)具有公平性和激勵性的薪酬制度。
1. 薪酬設(shè)計的原則
薪酬設(shè)計的原則一是戰(zhàn)略原則。設(shè)計薪酬時必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，必須體現(xiàn)單位中長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。要與國家發(fā)展戰(zhàn)略和交通建設(shè)規(guī)劃結(jié)合起來。二是公平原則。這是薪酬設(shè)計的最主要原則。薪酬設(shè)計要透明、公正、公平，讓單位內(nèi)部員工認(rèn)可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業(yè)、同地區(qū)分配標(biāo)準(zhǔn)，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨蚋哂谑袌銎骄胶透偁帉κ炙?。四是激勵原則。要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開收入差距，以充分調(diào)動積極性，激發(fā)核心管理人和技術(shù)骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)尤其稅法是決不可違反的，必須嚴(yán)格遵守。
2. 建立薪酬分層管理
薪酬分層管理設(shè)想根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術(shù)、后勤服務(wù)三大類。對于設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)層宜采用年薪制，由月基薪和年終風(fēng)險收入組成，其績效考核指標(biāo)包括單位的年產(chǎn)值、資金回收率、利潤率、中標(biāo)率、精品項目個數(shù)、客戶滿意度等。對專業(yè)技術(shù)人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標(biāo)除產(chǎn)值指標(biāo)外，還包括設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文的數(shù)量和后期服務(wù)質(zhì)量等。對后勤服務(wù)人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標(biāo)主要是崗位職責(zé)履行情況，包括計劃工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，使每個員工都能承擔(dān)起職務(wù)工作責(zé)任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務(wù)工作顯示出才干與業(yè)績的人員獲得更高報酬。
二、積極拓展海外市場
電力勘測設(shè)計單位要走出去，受我國電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，近年來新開工建設(shè)規(guī)模呈逐年下降態(tài)勢，國內(nèi)電力設(shè)計行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的局面凸顯，行業(yè)競爭加劇。對此電力勘測設(shè)計行業(yè)要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業(yè)發(fā)展新的增長極。
1. 在境外市場尋求機(jī)遇
國內(nèi)市場競爭加劇，電力行業(yè)建設(shè)企業(yè)尋求出路的時候，整個電力行業(yè)要注意到，隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來的潛在發(fā)展空間為企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區(qū)的發(fā)展中國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機(jī)的影響，國際承包商普遍調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，中國企業(yè)憑借自身優(yōu)勢進(jìn)行項目合作的機(jī)會增大。同時，與國內(nèi)電力行業(yè)工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設(shè)很多采用總承包模式，市場前景廣闊。
2. 合作提升“雙贏”砝碼
勘測設(shè)計單位要進(jìn)一步提高與窗口單位及發(fā)電集團(tuán)開展戰(zhàn)略合作的質(zhì)量和水平，加強(qiáng)與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機(jī)械設(shè)備工程股份有限公司、深圳能源集團(tuán)、哈爾濱電站工程有限責(zé)任公司等重點窗口單位舉辦技術(shù)合作交流會等活動，在海外電力市場開發(fā)過程中各方應(yīng)緊密合作，充分利用各自的優(yōu)勢，選定目標(biāo)市場，進(jìn)行重點開發(fā)，形成強(qiáng)有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現(xiàn)雙贏。同時，需加強(qiáng)對目標(biāo)市場的前瞻性研究，對重點技術(shù)課題進(jìn)行重點開發(fā)、共同擁有知識產(chǎn)權(quán)，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關(guān)系。
3. 以客戶為本提供高效服務(wù)
為服務(wù)好客戶，設(shè)計行業(yè)在“走出去”項目成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，使用并總結(jié)出一套行之有效的生產(chǎn)組織方式。比如：同一個國家項目開發(fā)和執(zhí)行盡量采用同一個生產(chǎn)、經(jīng)營團(tuán)隊；經(jīng)營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設(shè)人制度；在外部技術(shù)方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設(shè)計人和工代一起參與院內(nèi)評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結(jié)，包括建筑材料、風(fēng)土人情等資料；收集國外標(biāo)準(zhǔn)，并采用“走出去、請進(jìn)來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
在項目實施過程中，注重利用技術(shù)手段，為客戶提供高效服務(wù)。比如，在項目執(zhí)行過程中，優(yōu)質(zhì)的工代服務(wù)是確保設(shè)計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環(huán)節(jié)。除了采用常規(guī)的工代現(xiàn)場服務(wù)、現(xiàn)場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠(yuǎn)程視頻實現(xiàn)院內(nèi)和國外現(xiàn)場的及時溝通，指導(dǎo)問題的處理。
4. 發(fā)揮以設(shè)計為龍頭的總包優(yōu)勢
通過設(shè)計優(yōu)化，降低了工程造價成本。通過運(yùn)用三維設(shè)計手段，精細(xì)化設(shè)計，消除碰撞、優(yōu)化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強(qiáng)條的基礎(chǔ)上，優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約了總承包商成本。通過將設(shè)計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設(shè)計與項目組矩陣集中；將設(shè)計作為采購的全過程技術(shù)支持；推行精細(xì)化三維設(shè)計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現(xiàn)設(shè)計與采購深度交叉融合。同時通過設(shè)計與調(diào)試的深度交叉工作，開展項目系統(tǒng)運(yùn)行說明書的相關(guān)工作，適應(yīng)項目進(jìn)入調(diào)試階段的要求。
現(xiàn)場項目管理方面，可以將設(shè)計工代納入項目現(xiàn)場部的統(tǒng)一管理，編制工地服務(wù)計劃，將主要專業(yè)主設(shè)人派往工地做設(shè)計工代參與現(xiàn)場項目管理，及時解決設(shè)計方案與施工過程中出現(xiàn)的問題，保證施工符合設(shè)計技術(shù)要求，同時便于設(shè)計人員熟悉施工工藝，促進(jìn)設(shè)計水平的提高。
5. 多途徑有效控制風(fēng)險
風(fēng)險是影響海外項目成敗的關(guān)鍵因素之一。為了將風(fēng)險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風(fēng)險控制體系。在國外市場調(diào)查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設(shè)原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當(dāng)?shù)氐娜斯r格水平、在項目報價時規(guī)避風(fēng)險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當(dāng)?shù)亟鹑?、法律、工程建設(shè)規(guī)范要求和勞工政策；積極與國內(nèi)一些有國外市場開發(fā)和項目實施經(jīng)驗的單位溝通，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)；咨詢駐外使館商務(wù)參贊，了解項目所在國的各種環(huán)境影響因素；在前期項目開展過程中，認(rèn)真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿(mào)公司等相關(guān)單位聯(lián)系，聽取他們的建議；同時，還認(rèn)真聽取院內(nèi)設(shè)計部門涉外項目經(jīng)驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風(fēng)險。
三、結(jié)語
電力勘測設(shè)計市場是不斷變化的，所以電力勘測設(shè)計企業(yè)要與時俱進(jìn)，不能拘泥于傳統(tǒng)的設(shè)計模式，要不斷調(diào)整經(jīng)營思路，做出最適合當(dāng)前市場形勢的改革，才是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下電力勘測設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營之道。
參考文獻(xiàn)：
[1] 金喜在. 當(dāng)代中國市場經(jīng)濟(jì)理論與實踐[M]. 北京: 科學(xué)出版社,2010.
