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第1篇

摘要：油氣操作成本預(yù)算是油氣生產(chǎn)單位成本費(fèi)用控制的主要途徑。本文首先對(duì)長慶油田采油廠預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算考核等六方面現(xiàn)狀與問題進(jìn)行了分析。在此基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)實(shí)施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式，建立廠級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)，選擇“量效并舉”的預(yù)算指標(biāo)，設(shè)計(jì)“計(jì)劃表、預(yù)算表、管理表”三表體系，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合的考核方式等策略。

關(guān)鍵詞：操作成本 預(yù)算精細(xì)化 預(yù)算管控

一、引言

2014年，長慶油田生產(chǎn)油氣當(dāng)量達(dá)到5 545萬噸，成為我國油氣當(dāng)量最高的現(xiàn)代化油氣田，全面進(jìn)入建設(shè)“西部大慶”的新階段。在經(jīng)營上，油田經(jīng)營目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)從短期迅速上產(chǎn)向長期穩(wěn)定生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；相應(yīng)地，在財(cái)務(wù)上，以前期投資拉動(dòng)增儲(chǔ)上產(chǎn)模式要向后期操作成本精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。操作成本精細(xì)化管理，就是通過油田生產(chǎn)成本發(fā)生環(huán)節(jié)，按照精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化及過程管理相結(jié)合的原則，實(shí)現(xiàn)從成本預(yù)算、控制、核算、分析、考核等多個(gè)層次建立橫向到職能部門，縱向到井區(qū)、班組、個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)油田企業(yè)“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標(biāo)細(xì)化和考核明確的成本管理體系。以此為目標(biāo)，油田貫徹“三個(gè)堅(jiān)持”（堅(jiān)持依靠技術(shù)創(chuàng)新降低成本、堅(jiān)持依靠管理創(chuàng)新降低成本、堅(jiān)持依靠市場開放降低成本）、“三個(gè)樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發(fā)每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關(guān)的投資和成本都必須嚴(yán)格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進(jìn)一步落實(shí)相關(guān)措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級(jí)采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細(xì)化管控方面，還存在諸如管理機(jī)構(gòu)單薄、重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控與反饋不力、考核不嚴(yán)等主要問題，成本精細(xì)化管理還未全面實(shí)現(xiàn)。

在國外，成本預(yù)算理論和實(shí)務(wù)相對(duì)發(fā)展較早。例如，零基預(yù)算法起源于1952年的美國；20世紀(jì)70年代，基于全球競爭激烈形勢，誕生了包含銷售、生產(chǎn)、成本和財(cái)務(wù)預(yù)算等方面的全面預(yù)算管理，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本預(yù)算，以及以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)算管理等方法。在實(shí)務(wù)上，跨國石油公司如?？松?美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等在企業(yè)普遍應(yīng)用。在國內(nèi)，油氣操作成本預(yù)算理論主要集中于如何改進(jìn)我國油氣田企業(yè)預(yù)算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業(yè)構(gòu)建以成本為中心的預(yù)算管理模式，建立涵蓋基本業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國油田企業(yè)成本預(yù)算編制應(yīng)采用成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上的零基預(yù)算法，并進(jìn)一步總結(jié)出成本動(dòng)因零基預(yù)算法的基本思路。李濟(jì)東等（2005）提出在油田企業(yè)預(yù)算管理中引入“成本動(dòng)因預(yù)算法”，并進(jìn)一步對(duì)成本動(dòng)因預(yù)算法的運(yùn)用思路進(jìn)行了完善。楊笑琴（2008）結(jié)合中原油田實(shí)際，提出“一個(gè)優(yōu)化，三個(gè)平衡”的彈性預(yù)算編制方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)油田項(xiàng)目開發(fā)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和優(yōu)化。張書江（2010）提出油田區(qū)塊成本預(yù)算編制的思想，提倡在油藏經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，對(duì)油氣田企業(yè)進(jìn)行區(qū)塊成本預(yù)算編制。另外，作業(yè)成本預(yù)算在我國油田企業(yè)基本上處于探索階段，其應(yīng)用并不是很成功。張居強(qiáng)（2012）分析了中國石油企業(yè)油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產(chǎn)單位材料費(fèi)控制途徑。

因此，有必要基于長慶油田上產(chǎn)規(guī)模與成本績效之間的矛盾，以操作成本精細(xì)化為主題，以成本預(yù)算理論為基礎(chǔ)，結(jié)合油田低滲透油氣藏生產(chǎn)實(shí)踐，探析當(dāng)前油氣操作成本精細(xì)化管理的思路和策略。

二、油氣操作成本預(yù)算管控的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一般地，廠層級(jí)沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，而是實(shí)行廠長、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)資產(chǎn)科以及相關(guān)業(yè)務(wù)科室分工負(fù)責(zé)的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理的歸口部門是財(cái)務(wù)資產(chǎn)科。財(cái)務(wù)資產(chǎn)科實(shí)施以下預(yù)算職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)以《預(yù)算公務(wù)通知單》下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)；（2）全過程監(jiān)管各項(xiàng)費(fèi)用的使用情況及效果；（3）研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)；（4）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時(shí)組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；（5）按照月度、季度進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，匯總意見上報(bào)廠部，監(jiān)督、檢查預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（6）負(fù)責(zé)其他日常事務(wù)的處理工作及預(yù)算相關(guān)會(huì)議召開的籌備工作。

（二）預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算內(nèi)容按部門分為生產(chǎn)部門預(yù)算和管理部門預(yù)算。生產(chǎn)部門預(yù)算主要是落實(shí)油田公司預(yù)算指標(biāo)，僅進(jìn)行油氣操作成本預(yù)算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預(yù)算期內(nèi)操作成本構(gòu)成、預(yù)計(jì)支出情況。廠所屬各生產(chǎn)單位，每年僅提供根據(jù)產(chǎn)量、商品量、人員數(shù)量、修井作業(yè)、供水供電及其他勞務(wù)工作量、結(jié)算價(jià)格、耗電量、注水量、產(chǎn)液量、作業(yè)井次、測試井次、主要材料消耗量、關(guān)聯(lián)交易價(jià)格、生產(chǎn)單位的生產(chǎn)規(guī)模、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行預(yù)算編制的成本類預(yù)算報(bào)表。管理部門主要是按不同部門進(jìn)行業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。

（三）預(yù)算編制與審批。廠級(jí)預(yù)算按照油田公司“二上二下”程序進(jìn)行編制和審批，“一上”即基層作業(yè)區(qū)編制年度預(yù)算，上報(bào)費(fèi)用主管部門進(jìn)行初步審批；“二上”即費(fèi)用主管部門以收到的作業(yè)區(qū)年度預(yù)算為基礎(chǔ)，編制歸口費(fèi)用的年度預(yù)算和本部門的部門費(fèi)用，報(bào)經(jīng)預(yù)算管理辦公室后由廠部預(yù)算委員會(huì)審核批準(zhǔn)；“一下”即廠部預(yù)算委員會(huì)結(jié)合油田公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，給各費(fèi)用主管部門下達(dá)歸口費(fèi)用的年度預(yù)算；“二下”即各費(fèi)用主管部門結(jié)合廠部預(yù)算指標(biāo)，給各作業(yè)區(qū)及機(jī)關(guān)科室下達(dá)歸口費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對(duì)審定的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，要層層分解，以科室長期業(yè)績合同的形式，落實(shí)到各責(zé)任單位，并制定嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲辦法，以確保預(yù)算目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。各單位應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算編制月度或季度執(zhí)行預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的控制，以確保年度預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如無重大事項(xiàng)影響，不允許對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（五）預(yù)算考核。預(yù)算的完成情況與部門主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績及本部門的業(yè)績考核掛鉤。實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)懲分明。年終對(duì)全面預(yù)算管理政策執(zhí)行得力、無例外事項(xiàng)且成本不超的單位按照《油氣生產(chǎn)任務(wù)考核辦法（試行）》（長油[2014]17號(hào)）中的相關(guān)業(yè)績考核制度及廠《控成本增效益專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則》進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步突出預(yù)算管理的激勵(lì)原則。

三、油氣操作成本預(yù)算管控存在的主要問題

（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業(yè)的特殊性，在我國石油行業(yè)長期以來形成了關(guān)注石油產(chǎn)量大于關(guān)注采油成本的現(xiàn)象，員工思維中都是“責(zé)任成本服從于產(chǎn)量”的理念，這種不顧操作成本只顧產(chǎn)量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責(zé)任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預(yù)算在實(shí)施中難度很大，最后甚至轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎蛷S一個(gè)會(huì)計(jì)年度的資金平衡預(yù)算。這是因?yàn)榛鶎訂挝话殉杀绢A(yù)算管理僅僅看作是一項(xiàng)任務(wù)，沒有從觀念、認(rèn)識(shí)上重視起來，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)責(zé)任預(yù)算約束軟化，實(shí)施過程中流于形式的現(xiàn)象，產(chǎn)生預(yù)算編制和與預(yù)算考核“兩張皮”?？上驳氖牵S著油田公司EVA績效考核的實(shí)施，“量效并舉”成為油田企業(yè)發(fā)展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業(yè)的效益和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，開始注重操作成本的控制。

（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)比較單薄。預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過程，但各個(gè)責(zé)任中心（業(yè)務(wù)部門）的性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作目標(biāo)不一樣，要編制詳實(shí)可靠的預(yù)算，必須以工作計(jì)劃為基礎(chǔ)。工作計(jì)劃是組織戰(zhàn)略的具體化和保障。業(yè)務(wù)人員通過依據(jù)戰(zhàn)略編制的工作計(jì)劃，可以將目標(biāo)細(xì)化為行動(dòng)，將行動(dòng)落實(shí)和量化到具體措施、資源配置和最終結(jié)果。通過工作計(jì)劃的過渡，預(yù)算表格上的數(shù)據(jù)才能可靠，才能成為以后執(zhí)行、反饋和考評(píng)的依據(jù)。從采油廠實(shí)際情況來看，由于沒有廠級(jí)的預(yù)算委員會(huì)，財(cái)務(wù)資產(chǎn)科對(duì)預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理，與之平級(jí)的各部門生產(chǎn)經(jīng)營信息互相保密，形成了信息不對(duì)稱。因此，財(cái)務(wù)資產(chǎn)科對(duì)各部門上報(bào)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)性有時(shí)難以判斷，極易產(chǎn)生預(yù)算編制、執(zhí)行與考核的松弛現(xiàn)象。同時(shí)，由于缺乏廠級(jí)預(yù)算統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，實(shí)際組織主要在財(cái)務(wù)資產(chǎn)科，規(guī)劃計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、工藝、地質(zhì)等部門的協(xié)作性不強(qiáng)，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的統(tǒng)馭性不強(qiáng)。

（三）預(yù)算編制的報(bào)表和指標(biāo)不夠全面、細(xì)化。首先，在預(yù)算報(bào)表方面，缺乏科學(xué)預(yù)算編制報(bào)表體系。良好的預(yù)算編制報(bào)表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內(nèi)部信息嚴(yán)密準(zhǔn)確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，一般預(yù)算編制報(bào)表分為計(jì)劃表、預(yù)算表和管理表三個(gè)層次。但目前一般只有預(yù)算表，沒有正式的計(jì)劃表和管理表。其次，在預(yù)算指標(biāo)方面，特別是噸油成本預(yù)算指標(biāo)不夠細(xì)化。采油廠采用的噸油責(zé)任成本控制是中石油股份核定油氣操作責(zé)任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導(dǎo)向性，但指標(biāo)測算還缺乏對(duì)各自作業(yè)區(qū)的具體分析，各區(qū)塊油氣操作成本構(gòu)成要素的比重有可能不同；同時(shí)，考核中按操作成本總量控制，沒有各個(gè)部分的獎(jiǎng)懲考核細(xì)則，產(chǎn)生重點(diǎn)費(fèi)用的控制不夠突出，從而導(dǎo)致激勵(lì)的作用不太明顯。

（四）預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不完整、責(zé)任劃分不清晰。（1）預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不完整。一個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)制包括：預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算執(zhí)行的制度體系、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)流程、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的考核機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行的分析機(jī)制等，它是一個(gè)“全方位、全過程、全員執(zhí)行”的運(yùn)行機(jī)制。目前，采油廠關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的體系和機(jī)制已經(jīng)建立起來，并已經(jīng)過多年的運(yùn)作形成了一定的執(zhí)行慣例，但在預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整機(jī)制方面有很多欠缺，產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差較大、預(yù)算調(diào)整不及時(shí)、考核政策的缺失等問題。這些風(fēng)險(xiǎn)的存在將會(huì)導(dǎo)致一旦生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生突發(fā)事件或重大變化時(shí)，采油廠無法做出迅速的反應(yīng)，不能及時(shí)地采取調(diào)整措施，最終導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)全年的預(yù)算目標(biāo)。（2）執(zhí)行責(zé)任劃分不清晰。盡管采油廠對(duì)預(yù)算指標(biāo)單元進(jìn)行了詳細(xì)的劃分，大到廠長及分管副廠長，小到各基層站隊(duì)下屬班組都有較細(xì)的劃分，比較全面，但單元的劃分與責(zé)任的劃分是不同的。通常在年初時(shí)公司將預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單元，即完成了責(zé)任的劃分。事實(shí)上，責(zé)任的范圍更加廣泛，不只是對(duì)工作范圍和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的限定，更包括突發(fā)事件處理的應(yīng)對(duì)權(quán)限、預(yù)算執(zhí)行微小偏差的處理權(quán)限、在一定級(jí)別范圍內(nèi)的溝通權(quán)限等，由于這些責(zé)任沒有明確規(guī)定，而且部門之間、預(yù)算執(zhí)行單元間的權(quán)限還存在重疊、交叉等現(xiàn)象，有時(shí)候可能出現(xiàn)“三不管”的真空地帶及相互推卸責(zé)任，加重風(fēng)險(xiǎn)事件的損失。

（五）預(yù)算控制、反饋與分析體系不夠完善。當(dāng)前，采油廠的預(yù)算控制以嚴(yán)格型預(yù)算控制為主導(dǎo)，這也符合我國企業(yè)管理風(fēng)格從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格型預(yù)算控制的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一般不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正，關(guān)注預(yù)算項(xiàng)目細(xì)節(jié)，不允許偏離預(yù)算目標(biāo)，高管層重視與預(yù)算相關(guān)事宜的交流。但是，隨著市場環(huán)境的多變，超越嚴(yán)格型預(yù)算的控制模式也逐步得到重視。同時(shí)，采油廠關(guān)于預(yù)算反饋與分析體系的建設(shè)比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實(shí)時(shí)監(jiān)控上有待加強(qiáng)。

（六）預(yù)算編制培訓(xùn)不到位。采油廠二級(jí)單位上產(chǎn)任務(wù)重，比較重視生產(chǎn)培訓(xùn)，而對(duì)管理培訓(xùn)實(shí)施的相對(duì)較少。在實(shí)際預(yù)算管理中，相關(guān)人員可能不完全理解成本預(yù)算的意義和重要性，在業(yè)務(wù)方面，對(duì)如何將計(jì)劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及預(yù)算編制方法、調(diào)整、分析報(bào)告編制等有時(shí)可能不熟悉，而這些都需要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)才能完成。

四、油氣操作成本預(yù)算管控優(yōu)化的建議

（一）優(yōu)化總體思路。采油廠成本預(yù)算管理本身并不是最終目的，更多地是充當(dāng)一種組織戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。因此，應(yīng)實(shí)施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式。要實(shí)施該模式，首先提高廠領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向成本預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。廠決策層、高管層對(duì)成本預(yù)算重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，是廠預(yù)算管理體系建設(shè)的基本前提。其次，建立互動(dòng)的企業(yè)計(jì)劃預(yù)算程序，整合企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從分公司戰(zhàn)略計(jì)劃和廠級(jí)計(jì)劃預(yù)算的緊密聯(lián)系。最后，將年度預(yù)算指標(biāo)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系。年度預(yù)算目標(biāo)必須以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)采油廠標(biāo)桿法、持續(xù)改善法或創(chuàng)新性改善法等進(jìn)行確定。

（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化。成立以主管廠領(lǐng)導(dǎo)為主任委員，財(cái)務(wù)、人事、安全、作業(yè)外協(xié)等部門負(fù)責(zé)人為委員的預(yù)算管理委員會(huì)。廠預(yù)算委員會(huì)是預(yù)算管理的決策層，是預(yù)算管理組織體系中的最高機(jī)構(gòu)。其職能是：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審議、確定廠預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審定上報(bào)、下達(dá)年度預(yù)算；審定預(yù)算修正方案；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，提出全廠預(yù)算管理發(fā)展方向，做出對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)和完善的決定；組織定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算委員會(huì)下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)資產(chǎn)科，負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理工作。辦公室主任由廠主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦公室成員由財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門人員組成。

（三）成本預(yù)算編制優(yōu)化。（1）預(yù)算指標(biāo)選擇。結(jié)合采油廠目前“量效并舉”的實(shí)際，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)包括工作量指標(biāo)和成本單耗指標(biāo)。第一，工作量指標(biāo)。包括：產(chǎn)量類指標(biāo)，如每年油氣產(chǎn)（當(dāng)）量；儲(chǔ)量類指標(biāo)，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標(biāo)；環(huán)境及社會(huì)指標(biāo)，如環(huán)保事故發(fā)生率、環(huán)境治理成本上升率、安全事故發(fā)生率、地方行為影響產(chǎn)量率等；勘探效率類指標(biāo)，如勘探投入總額、勘探費(fèi)用率、勘探成功率、勘探直接導(dǎo)致產(chǎn)量的增加量，勘探投入產(chǎn)出比等。第二，成本單耗指標(biāo)。按管理實(shí)際，當(dāng)前應(yīng)繼續(xù)采用噸油成本作為主要指標(biāo)。當(dāng)然，在下達(dá)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)地質(zhì)、技術(shù)、管理等費(fèi)用情況綜合制定噸油成本標(biāo)準(zhǔn)值。（2）成本預(yù)算管理報(bào)表體系。建立采油廠計(jì)劃表、預(yù)算表和管理表三個(gè)層次的預(yù)算報(bào)表體系。計(jì)劃表的主要功能是將工作計(jì)劃中的相關(guān)業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為預(yù)算所需的量化信息，是一種輔助預(yù)算表。由計(jì)劃表生成的成本預(yù)算表是廠預(yù)算管理的載體和主要信息平臺(tái)。在設(shè)計(jì)預(yù)算表的過程中，充分融合了計(jì)劃表的信息，但絕不是計(jì)劃表的重復(fù)與簡單加總，而是根據(jù)預(yù)算過程管理的多維度分析需求進(jìn)行的加工與提煉。預(yù)算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時(shí)間和精力從中提取自己想要的信息和數(shù)據(jù)，而管理表是預(yù)算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。

（四）成本預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化。預(yù)算的執(zhí)行主要由各費(fèi)用主管部門和作業(yè)區(qū)的成本主管組室組織實(shí)施。具體實(shí)施可以通過結(jié)算進(jìn)度和預(yù)提費(fèi)用上報(bào)來體現(xiàn)，每月底基層費(fèi)用主管組室將月度實(shí)施工作量和結(jié)算情況上報(bào)作業(yè)區(qū)經(jīng)營組，經(jīng)營組將預(yù)提費(fèi)用表格通過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)上傳，由費(fèi)用主管部門審核后報(bào)預(yù)算管理辦公室（廠部預(yù)算委員會(huì)）。其中，對(duì)金額較大或者在廠生產(chǎn)經(jīng)營中有關(guān)鍵意義的費(fèi)用項(xiàng)目必須重點(diǎn)監(jiān)控和分析。主要監(jiān)控流程是：①根據(jù)戰(zhàn)略，設(shè)定預(yù)算分析項(xiàng)目，確定重點(diǎn)分析項(xiàng)和KPI；②設(shè)計(jì)重大差異標(biāo)準(zhǔn)；③進(jìn)行重大差異原因分析；④提交預(yù)算分析報(bào)告。各業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行差異分析之后就應(yīng)該完成預(yù)算分析報(bào)告，把預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異分析與原因解釋、調(diào)整對(duì)策與建議都列示在報(bào)告中，供決策層參考。

（五）成本預(yù)算考核優(yōu)化。（1）考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)分為歸口費(fèi)用管控指標(biāo)和預(yù)算管理工作指標(biāo)兩類。歸口費(fèi)用管控指標(biāo)又分為實(shí)行單項(xiàng)費(fèi)用差異率指標(biāo)和綜合費(fèi)用差異率指標(biāo)；預(yù)算管理工作指標(biāo)分為預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)、結(jié)算比率、數(shù)據(jù)報(bào)送及時(shí)性、數(shù)據(jù)返工率、員工培訓(xùn)次數(shù)四個(gè)指標(biāo)。（2）考核評(píng)定。考核對(duì)象為預(yù)算委員會(huì)對(duì)費(fèi)用歸口部門和作業(yè)區(qū)兩類考核?？己嗽u(píng)定原則是：實(shí)行定性和定量相結(jié)合，根據(jù)年初廠部和各費(fèi)用主管部門及基層作業(yè)區(qū)簽訂預(yù)算責(zé)任書，按照考核指標(biāo)季度進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？己嗽u(píng)定按照綜合打分法。計(jì)分細(xì)則：①歸口費(fèi)用指標(biāo)分值50分，以綜合預(yù)算差異率指標(biāo)為依據(jù)，綜合預(yù)算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對(duì)應(yīng)分值為50、40、30、20、10分。②預(yù)算管理工作指標(biāo)分值50分，5個(gè)指標(biāo)每個(gè)10分，由廠預(yù)算委員會(huì)評(píng)定給出。③各考核單位以兩項(xiàng)總計(jì)分進(jìn)行總體排名。

綜上，以季度為區(qū)間進(jìn)行考核分解了年度預(yù)算指標(biāo)，便于廠部及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，更好地進(jìn)行成本控制；分級(jí)管理、雙重考核有助于各費(fèi)用主管部門來進(jìn)行預(yù)算管理，避免了財(cái)務(wù)資產(chǎn)科單一考核、與生產(chǎn)實(shí)際相脫節(jié)的弊端；調(diào)整后的預(yù)算差異率指標(biāo)可以較好地控制預(yù)算的準(zhǔn)確度，同時(shí)由于考慮到了各費(fèi)用要素所占總成本的比重，更加科學(xué)合理；結(jié)合預(yù)算管理指標(biāo)，能有效促進(jìn)預(yù)算管理工作。

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6.王建華.油氣開采企業(yè)成本控制及預(yù)算管理[M].北京：石油工業(yè)出版社，2011.

作者簡介：

張長年，男，中國石油長慶油田分公司第七采油廠總會(huì)計(jì)師，高級(jí)會(huì)計(jì)師。

舒瑋，女，中國石油長慶油田分公司第七采油廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)科科長，高級(jí)會(huì)計(jì)師。

辛學(xué)禮，男，中國石油長慶油田分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處預(yù)算科科長，高級(jí)會(huì)計(jì)師。